一、 中国人学英语失败的原因：
1. 现实生活中没有使用英语的必要，缺乏学习动力。如果周围的人都说英语，听不懂，干着急，学英语就会有强烈的动机。事实恰好相反。
2. 没有英语环境。只凭课堂教学，发言机会又很少，上街或回到家里都不用英语，课上学到的东西没有任何实践的可能。
结论是：由于上述两个原因，学生很难掌握'日常生活用语'。有的人花费数千元参加口语强化班，刚结业时有提高，过一段时间不用，又退回原来的水平。因此，学英语不仅必须要有使用机会，而且要有频繁的使用机会。

二、 怎样才能拥有使用英语的机会呢？

使用英语的机会在'读'和'听'。这里所说的'读'和'听'是指'书面语言'的'读'和'听'。看书、看网上英文、听广播、看英语电视节目不必需一对一的英语对话环境。一旦突破'阅读关'和'听力关'，就将大有用武之地。如果长期大量的读英语、听英语，一旦有机会'说'，可能你说的不是地道的日常英语，但是你的谈话内容一定很丰富。在一个满腹经纶可语言有些书卷气的学者和一个只会说点家长里短柴米油盐的家妇之间，人们更愿意与谁交流？ '读'与'听'的位置怎么摆呢？在书面语言的学习中，几乎都要先'读懂'才能'听懂'。反之，若能'听懂'，必然早已能'读懂'。换言之，'听懂'对于' 读懂'没有什么帮助。因此，应该先学阅读、再练听力。

三、 怎样使英语学习变成一件愉快的事？

1. 首先是学习材料要有趣、有益。
2. 学习材料是否有趣、有益，学生说了算。应给学生选择学习材料的机会。
3. 在学生进行选择的时候，应帮助学生降低选择成本（时间、难度）
4. 学生自由选择学习方式。
5. 学生自由确定学习时间。
6. 老师给予及时的咨询和指导。

四、 怎样学才能快速进步？

1. 学习要愉快。
2. 教材中生词的再次出现要在学生的记忆消失之前。换句话说，生词应多次复现，而且应在学生的记忆消失之前复现。
3. 每天的总学时尽量多。
4. 首先集中时间突破阅读，词汇量比较大的时候再练听力，想听什么就听什么，练好听力之后，在网上交几个英文笔友，每天写几封信请人家顺手改一改。有了'读听写'的实践，即便一对一交谈的机会很少，一旦遇到，不愁没说的。如果早早花大代价练点'日常生活用语'，没有用处就白学。
5. 最重要的是：参加学习 ENJOY YOUR ENGLISH ! 因为，上述第三、四节所说的，都包含在内了。

diplomat 外交官
dicisive victory 决定性的胜利
gush out 涌出
collide 碰撞
the cars collided
hover 盘旋，徘徊
resort 旅游胜地
vehemently 强烈地
alliance 联盟
tyranny 暴政，苛政

供应链中的需求变异放大现象，即牛鞭效应，其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产和供应的决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级变大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。即其曲线像甩起来的牛鞭，所以异称为牛鞭效应。

原因：
（1）需求预测修正
       当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
（2）批量订货决策
      在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
(3)、价格波动
      价格波动会使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
(4)、短缺博弈
     当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。

人们设置库存的目的就是为了防止短缺，同时，它还具有保持生产过来连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。

库存补给策略：
1、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略：
基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，
每次都订货量保持不变。适合于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
2、连续性检查的固定订货点、订货库存策略
基本思想：随时检查库存状态。当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后
使最大库存保持不变，即为常量S，假设发出订单时库存为I，则补货数为S-I。
3、周期性检查
基本思想：每隔一定时期检查库存，并发出一次订货，把现有库存补充道最大水平库存。
4、综合库存策略
该补货策略有个固定的检查周期ｔ，最大库存量Ｓ，固定订货点水平Ｒ。当经过
一定检查周期ｔ后，若库存低于订货点，则发出订货，否则不订货。订货量为最大库存量
减去检查时的库存量。

供应链的库存管理不是简单的需求预测和补货，而且要通过库存管理来获得用户服务和利润的优化。
主要内容有：
1、通过商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果。
2、决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响。
3、在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

供应链管理下库存问题
1、没有供应链的整体观念，各部门各企业各行其道的山头主义行为导致供应链整体效率的低下。
２、需求扭曲效应

“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这已经成为一个共识。同时，每一条供应链都有一个核心企业，如何打造一条优秀的供应链，是每一个供应链核心企业应该关注的问题。

对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上；产品的需求波动性大，变化快；产品在全国销售；有多个生产工厂（或者OEM供应商）；在全国有多个仓储地点（中心仓库、区域仓库）。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。

依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5%～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约6000万元。取物流成本降低中间值10%（5%与15%的平均值），则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。

从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。

从运作层面看，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：

● 如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式；

● 消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点；

● 新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少？相对原有网络的改进大小。

● 供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何？

● 从现有网络到新网络的转化成本。