immune 免疫
impoverished穷困的
bolster 给予必要的支持 \长枕
He used a couple of bolsters to elevate his head.
他用两个垫枕垫头。
malnourished营养不良的
culminate 到达顶点
Everyone feared that the boundary dispute between these two countries would culminate in a war
famine 饥荒

       现在我从操作层面上谈谈我的观点，我想通过物流在7P过程的每1P中的具体表现谈。第1P是网络，九十年代末是网络制胜的年代，物流尤其是分销物流，一开始是完全屈从与网络，企业的销售网络去到哪里仓库就要去到哪里，我想这个是错误的，目前的情况是企业的网络到哪里物流服务就到哪里就 OK了，未必说仓库就一定要跟着网络。这里面我们是有很多案例的，网络到乡村一级的市场，企业的物流服务就到乡村一级的市场。这样就很大程度上节省了成本。
       第2P是价格，其实物流成本占销售成本的很大比例，作为中国那种传统的物流成本的计算，已经考虑把物流的运作费用加进去，但是仍旧不是很准确，实际上真正的物流成本还要包括非常大的库存持有成本，尤其是一些折价损失，其实一个产品从原材料的采购到生产出品的本来价值并不是很高的，可是为什么往往我们所买的产品的价格会让我们觉得偏高呢？原因就是附加了很多无形的物流成本在里面。所以说物流做得好与坏直截影响了商品的出售价格。
       第3P是传播平台那么物流能否支持平台的提升。我们说海尔的发家史是一个现代售后服务的发家史，或者说作为海尔品牌的重要的支持点一个品牌语言——就是说她的服务很好。有没有一个企业能够通过物流服务的非常出色创造他的竞争的差异化，提升他的品牌拉力？我的物流服务就比别的品牌好，这里面我是有感觉的，比如说国美、苏宁他样运作的其中一条是：消费者开单以后就承诺四个小时送货到家，这表面上看上去是一个承诺，可是这里面蕴含着巨大的物流资源和物流服务。试想在这么热的环境中，家里突然有人热伤风了顾客就想必须要快速将空调装上去，中午到商场，如果商场可以承诺四小时就能送货上门，那么顾客家的人今晚就可以享受到空调的环境了，这个时候强大的物流服务能力也许会成为品牌提升的非常有利的武器。
        第4P是产品，产品是有形的产品，交了钱后实现了所有权的过渡，实际上这个过程还是需要强大的物流系统周到的物流服务来完成，所以顾客的成交做完了以后，商场面临的就是送货上门的问题，所以对产品的验收，产品的构成，产品的价格，尤其是产品的安全性这里头不能没有物流的功劳。
    第5P是服务，服务一直都是物流的一个主要功能，作为营销策略来讲，缺少了物流往往就不能称为现代营销过程，所以在整个现代营销策略来讲，服务这个问题应该是不容置疑的，也是比较重要的。
      第6P是展示，从展示来讲企业需要流动的展示，需要开展示会，需要在商场的展示，这里头也离不开物流的运作尤其是产品的搬运。有时候新产品研发出来后往往有一些包装未必能够出来。这个时候作为物流，作为运输作为管理来讲，怎么能够在还没设计出包装前将产品快捷的安全的送到展示地，恐怕物流也是需要花一些功夫的。
       第7P是人力资源，人力资源也拿一个简单的案例来说：原来我们的一个客户在销售末端有很多的销售人员，我们通过具体统计发现业务员在每天工作的大部分时间里都在做搬运工的工作。他们都为其经销商为其用户去送货去了。而送货不应该是业务员的工作，业务员的工作应该是开拓市场、铺货，如果能将其分工明确，提高了配送能力，所有业务人员的精力都用在了铺货上用在了市场研究上、用在了促销而真正的物流服务由3PL来进行，所以从人力资源来讲物流也是应该有它的位置的。
      讲了这么多我的目的是想将营销策略与物流管理的关系说清楚，实际上是很难说清楚的。这就足以说明物流管理与营销策略之间的关系不是平行的而是交织在一起的。”

供应链中的需求变异放大现象，即牛鞭效应，其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产和供应的决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级变大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。即其曲线像甩起来的牛鞭，所以异称为牛鞭效应。

原因：
（1）需求预测修正
       当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
（2）批量订货决策
      在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
(3)、价格波动
      价格波动会使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
(4)、短缺博弈
     当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。

人们设置库存的目的就是为了防止短缺，同时，它还具有保持生产过来连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。

库存补给策略：
1、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略：
基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，
每次都订货量保持不变。适合于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
2、连续性检查的固定订货点、订货库存策略
基本思想：随时检查库存状态。当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后
使最大库存保持不变，即为常量S，假设发出订单时库存为I，则补货数为S-I。
3、周期性检查
基本思想：每隔一定时期检查库存，并发出一次订货，把现有库存补充道最大水平库存。
4、综合库存策略
该补货策略有个固定的检查周期ｔ，最大库存量Ｓ，固定订货点水平Ｒ。当经过
一定检查周期ｔ后，若库存低于订货点，则发出订货，否则不订货。订货量为最大库存量
减去检查时的库存量。

供应链的库存管理不是简单的需求预测和补货，而且要通过库存管理来获得用户服务和利润的优化。
主要内容有：
1、通过商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果。
2、决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响。
3、在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

供应链管理下库存问题
1、没有供应链的整体观念，各部门各企业各行其道的山头主义行为导致供应链整体效率的低下。
２、需求扭曲效应

“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这已经成为一个共识。同时，每一条供应链都有一个核心企业，如何打造一条优秀的供应链，是每一个供应链核心企业应该关注的问题。

对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上；产品的需求波动性大，变化快；产品在全国销售；有多个生产工厂（或者OEM供应商）；在全国有多个仓储地点（中心仓库、区域仓库）。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。

依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5%～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约6000万元。取物流成本降低中间值10%（5%与15%的平均值），则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。

从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。

从运作层面看，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：

● 如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式；

● 消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点；

● 新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少？相对原有网络的改进大小。

● 供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何？

● 从现有网络到新网络的转化成本。

　　上海通用汽车公司向以客户为中心的大规模按订单生产（MTO, Make-to-Order）和销售的新业务模式转变迈出了实质一步，通过DMS（Dealer Management System，代理商管理系统）项目的实施，上海通用的目标是，平均在10～14天之内完成从下订单到整车下线的生产周期，力争做到尽量减少库存或者零库存…..
联想表示，该公司将加速其按订单生产(made-to-order)的个人电脑(PC)业务，以抵抗如戴尔电脑(Dell Computer)等的竞争，来维护其市场份额……
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的清单，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化…..
我们可以依稀地看到，无数的企业管理者都在或慷慨激昂地、或滔滔不绝地、或神色诡秘地宣称：“我们已经迈上了按订单生产的金光大道！”。一时间，弄得那些按库存生产（MTS, Make-to-Stock）的企业管理者们自惭形愧，也攥紧了小拳头，暗暗地使劲儿，并发誓：“俺们也得与时俱进啊！”是否要“全民”按订单生产？按订单生产的得失？按订单生产对业务模式的影响有哪些？
世界上的制造模式通常可以被划分成如下图的5种类型：
       按库存生产（Make-to-Stock, MTS），如食品、饮料和日化等快速消费品。按这种模式生产的企业，其产品的通用性很强，往往会（或在渠道中）备有大量的成品库存
       按计划组装（Assembly-to- Plan），如家电、汽车等。顾名思义，这类企业生产的特点，首先是组装，其次是按照事先的组装计划或销售预测进行。这一点又与按库存生产相似。重要的是，企业为提高市场的响应时间，往往会根据预测，事先制造出最后组装所需的部件、模块。而明确的客户订单随时间添加到组装计划中。
      按订单组装（Assembly-to- Order），如大中型机器设备。在没有受到客户的明确订单之前，企业不会事先组装出成品；但同样可能会根据预测，事先生产出组装所需要的半成品。
按订单生产（Make-to-Order），如很多工业用户的供应商。由于最终产品的差异很大，企业只有在接收到客户的明确订单后，才启动生产，并不储备半成品。特别是具有连续型生产（continuous flow）的企业，从原材料的生产投入开始，到产品的产出是连续的，也不可能中间停下来，而储备半成品。
      按订单设计（并生产），如高精尖的仪器设备、船舶和军用飞机等。为简单起见，后4种有时又被统称按订单生产。
表面上看，按订单生产与按库存生产的最大区别在于是否在客户订单到来前先储备成品库存。而企业出于回避库存管理问题，一厢情愿地追随“按订单生产”，只能是掩耳盗铃！企业是否能按照订单进行生产，真正起决定作用的是客观环境，而不是主管意愿。一个最主要的判断依据是P:D比值。虽然日本丰田的Shigeo Shingo早就在其著作《丰田的生产系统》（Study of Toyota Production System）中提出了类似的概念，但由美国管理专家Hal Mather在1988年的著作《竞争性制造》（Competitive Manufacturing, Prentice Hall）中提出的P:D比值的概念才真正被大家接受和推广。 有两个关键的时间：P－整个的产品制造（到交付）时间，D－客户订单的交付时间，也是客户愿意等待的时间。特别是后者，主要是由客户购买的意愿、市场的竞争、客户对厂家产品的忠诚度以及厂家的交付能力等客观情况所决定的。试想，当一个口干舌燥的消费者气喘吁吁地冲进冷饮店要买一听可乐时，售货员却唐僧般地慢条斯理地说：“你想要啊？先生，你要是想要的话你就说话嘛，你不说我怎么知道你想要呢，虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。那可乐可是按订单生产的。你真的想要吗？要不您等我下张订单给厂家？你不是真的想要吧？您耐心地等会儿吧。难道你真的想要吗？……”$@%&!
“按订单生产”之掩耳盗铃第一式：按经销商的订单生产。我是相信在海尔的电子商务网站上，消费者是可以下单购买冰箱、空调等物事的。但我不相信，市场上众多的消费者订单会像雪片般地飞向海尔的生产车间；要不，那些经销商们、零售商们以及城市某处呼哧带喘的库房，望着缤纷的雪片们，惊讶地齐声大喊：“6月啊！”我也很难想象，当我们走进中关村或一家联想专卖店后，会发生类似上面买可乐的故事。并且，我也不会认为前些日子广本的预定买车与按订单生产相关。按经销商的订单生产，而当怀疑经销商的管理能力时，又该花钱搞经销商管理、渠道管理等节目了。请拭目以待！
“按订单生产”之掩耳盗铃第二式：厂家给经销商（或广义称为渠道）设定最小订单量。第三式：厂家不备库存，全压在渠道里。望着空空如野的仓库，厂家是否又该盘算着应收帐款、扣点/返利和促销呢？谁又晓得这不是库存成本向应收帐款成本和销售费用的转换呢？第四式：减少产品种类而与下游联合搞的大规模定制。“我就这个品种，总该是按订单生产了吧？”仿佛忘了在别的场合曾虔诚地分析市场呈消费个性化趋势？仿佛又回到了白汗衫、蓝裤子的时代？第五式：按订单生产了，就不用备物料库存了；反正有供应商呢，供应商是否就在墙外弄个库房，也影响不了“按订单生产”的百年大计。。。。。。
否按订单生产，请三思而后行。有些行业可以，有些没必要，而有些是固有的。当我们走进一家中餐厅，经理说：“本店按订单生产”，您会诧异吗？

    作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理

     改编后发表于《环球供应链》2004年10月刊