大锅饭，每个人觉得公司大，理所当然的以为公司大就风险小跟自己没关系，得过且过，反正不是自己的错，推诿，内部效率低下。每个人都想着自己懒一点还有那么多人担着呢，不过要是每个人都这么想那岂不是很恐怖

偏执的较真的时候，想做一件事大概真的是不计成本的。我在想是不是要回到那种状态呢

《现代战争2》《前线任务 进化》《皇牌空战7》《GT5》《九十九夜2》《最终幻想13》

有些游戏马上就要发售了，不过基于自己的计划是不是要等2010甚至2011年才能玩到了

你要知道这世界上，纵使那么多人技巧高超，手段高明，可终究还是得不到他们真正想要的，反倒是傻人有傻福。理论上成立的东西实践中并不一定适用，黄道12宫各有自己的性格和优势，他人适用的东西未必就适合你。

直觉虽有如空中楼阁，无法用理论和统计数字来支撑，可神从来不会赐予人无用的东西，直觉为空，但并不落空--空不落空。

并不是读过德鲁克的书就会成为卓越的管理者或领导人，实际上直觉占了很大的因素。

方法1：

小时候转呼啦圈的动作会吧？稍微变通一下，不要转你的肚子和那坨肉，把注意力放到扭动脊柱上，转胸椎、腰椎、胯，最好能感觉让一节节的脊柱都运动开，2-3秒转一圈，平时随便找个空的时间，饭后，起床，课间休息转上2、3分钟，15分钟或者半小时就可以。然后可以再转一下颈椎

方法2：

瑜伽3步呼吸法--站直放松，仰头吸气（胸椎后弯，夹脊），停一会儿屏住气不要吐，然后头回正，沉气，把吸进来在胸腔里那口气气沉丹田，实际上准确的来说应该是把气压入脊柱沿中脉下沉，稍停一会儿然后低头吐气，然后头回正，如此反复。可能会出现眩晕，不是因为屏气缺氧，而是因为沉气的时候会引起海轮能量反冲，能量大的时候可能会产生冲击波、气浪、甚至电击，估计一般人碰不到这些现象，不过还是找个不要有尖角的地方，万一被电趴下撞桌脚或是玻璃上那可坏了，我就摔破膝盖还差点撞掉了门牙

另外：

11:00-13:00 23:00-1:00之间睡哪怕15分钟也是好的（假如你平时睡眠不足或者长期熬夜的话）

还有就是多食蔬菜水果，肉类碳酸饮料等不要吃太多，否则体液呈酸性。肠胃不好的人冰水也尽可能少喝

如果南极是云端，冰箱是客户端……

从色即是空的角度讲，其实空为云端，色为客户端

好了，言归正传，谈我们可以控制的项目管理风险。

目前看来最大的风险是产品中的问题不能被及时解决。产品运营是一个复杂的问题，它往往纵向覆盖产业价值链上下游，而在运营商内部又横跨多个部门组织，涉及的角色包括：研发，产品经理，QA，运维，客服，甚至渠道、市场、公关等。问题处理要求在这个信息链上传递和反应的速度足够快，而不是在有问题时一味的寄希望于危机管理。

第三方代理型产品，出了问题例如bug修复和根治需要依赖研发商，这一方面与双方约定的合同有关，另一方面还有势--运营商和研发商双方的强弱势关系。比如中文语言版的客户端有一个严重bug，而研发商（韩国）正直假日，无人上班，该研发商在全球范围的内同款游戏的收入很高，不care中国大陆地区这个版本的收入分成，这个时候对于运营商而言可能就比较被动。

对于自主研发的产品，研发的角色在公司（集团）内部，为下属部门或全资、控股子公司（工作室），或许看官您觉得好办了？其实不然，在部门林立的公司内部，对于发现的问题如何定级，究竟谁说了算，谁来主导PDCA的过程，信息能否有效的自下而上传递，相关的部门是否都对结果买单并快速做出响应，这些都是问题。认识问题严重性的人不能主导过程，影响力、话语权、职权不够，在沟通上缺乏技巧，或信息不能被有效传递。

第三种情况，当涉及第二个外部研发商（例如中间件、反外挂组件、IGA）的时候，这种沟通就更复杂。

对于这些问题，有几个改善的方面：

1.强化治理结构：

1.1定义清晰的权责，产品的每个模块都必须有唯一负责人；完全的绩效激励，利润分成，例如项目失败则团队解散，驱动研发团队必须对产品成败负责。

1.2变传统部门式管理为项目（流程）主导的矩阵式管理，淡化部门间隔阂，提高项目经理的地位，并确立对应的高层项目负责人员（VP以上）

2.强化沟通能力，这几乎是个无法回避的问题，光精通技术是不行的，游戏负责人（包括技术负责人）必须擅长沟通，或者至少懂得如何利用自己的上司去沟通，确保问题得到处理。例如即便在利润驱动型的治理模式下，研发有时候也能懒则懒，把问题转嫁于运维，寄希望于运营IT架构或中间件调整，这种情况下要求项目经理能在公司内纵横捭阖，驱动研发团队解决问题。

3.强化内部流程，提供科学的指导方法以加快处理速度并保证效果。

4.建立事前应对，事中变通处理的风险规避方案，而不完全求助于事后应对

5.鼓励创新，在产品或运营IT架构中植入自动反应模块，加速处理或简化过程

（待续）

这种乡俗就是组织文化，虽然有时候有些东西让你觉得格调低了点，不过识时务者为俊杰依然是上策。