如果要一句话概括，大多数原因来自市场风险和项目控制风险，市场风险：玩家对于一款游戏的认可度对运营商而言很大程度上属于不可控因素，市场预期很好的产品可能反馈很差，预估一般的产品反而可能很好，所以长尾理论在这里起了作用：构建广泛兼容&快速发行的平台，拼命上产品，只要少数获得市场成功，就可以赚取可观利润。

好了，言归正传，谈我们可以控制的项目管理风险。

目前看来最大的风险是产品中的问题不能被及时解决。产品运营是一个复杂的问题，它往往纵向覆盖产业价值链上下游，而在运营商内部又横跨

销售需要入乡随俗，职业经理人也需要入乡随俗，不仅如此，流程、制度都需要所谓的“本地化”

这种乡俗就是组织文化，虽然有时候有些东西让你觉得格调低了点，不过识时务者为俊杰依然是上策。

1.职业化团队建设

2.完善管理体系（流程、标准化 etc）

3.运营平台与技术架构改进

最难的是1，团队建设并不是说把一堆人分成几份，套上不同的Function并指派Leader就算完事，而是如何把一杯白开水变成一杯rich coffee，西式的KPI和管理工具有一点用，但更多还是需要靠领导者的言传身教，佛经里讲的那个好像叫“外旋法”

“2”需要深厚的管理知识，对业务的熟悉程度，否则沦为学院派，推动策略需要技巧，在流程上升到公司层面时也需要转换策略。

“3”目前还没

流程管理初现轮廓之后，接下去还有平台建设和技术架构优化，目标是提高架构本身的弹性，系统间的耦合度，平台的健壮性、接口标准化，以及如何更好的支持业务，加速信息流动和市场反馈，提高用户体验。

流程管理是一个长远的、持续不断的过程，而架构管理展开来又是复杂的一堆问题。更不可逃避的是，我还面临着团队建设这个最费神的课题，牵着犀牛、河马、大象、长颈鹿往前走不是一件容易的事……

其实蓝图、路径、方法论都已经想好了。如孙振耀所说：“很多人所能展现的，其实是公司的成功，而不是他自己的成

近期要写一份《运营管理高层目标指引》，其中将引用这个自创的模型。不过因为是公司的内部文件，所以不会Open

不管公司那个大我的目标如何，我将竭力把IT治理水平提高到行业内TOP3以内。

以前专注于运营管理，现在又多了开发管理的部分。除了传统的瀑布模型、螺旋模型、敏捷开发等，更将借助于MSF（微软解决方案框架）进行项目管理和风险管理。

同时尝试将运营团队驱动力的焦点转移到改善用户体验的维度，目前暂时想到了IT平衡记分卡作为解决方案，需要继续寻找能够快速开发&实施，高效、有效的方法

推动策略不仅仅依赖于权力，更重要的是影响力，因此对于管理者的沟通和协调能力是一个很大的考验（上兵伐谋，因

9YOU Risk Governance Team （9URGT，久游风险治理团队）所属久游网集团运营公司旗下，主要从事游戏运营管理、IT风险管理、IT架构标准化、信息安全管理、业务持续性管理/灾难恢复计划、知识管理、人力资源开发等工作。

目前该团队暂时挂在我名下，我从属于久游网运营管理团队。

以前比较低调，看现在各厂商的团队都开始活跃起来，我们也出来冒个泡。相较于其他团队，我们在管理能力、职能宽度和视野空间上具有一定的优势，希望和大家多交流，取长补短。

拿起一瓶百事可乐，先把瓶盖拧开一点，但不完全拧开，待气泡向上涌，如果快要溢出来，就立即回拧，“平静”之后再彻底拧开。

变革发生之初，反应就如同那喷涌的气泡，如果一下子把盖子拧开了，水就会溢出来，不如先让他们在安全范围内放纵一下，发泄完了，就静静的等待改变吧

过于激进的变革，不仅可乐喷出来所剩无几，而且还把自己衣服弄脏了

随需应变的业务是IBM使用过的广告词，也正是这种随需应变的公司所具有的韧性使其生存下来并且强大。

在自然界进化的过程中，并不是最强大的生物留存下来，而是那些适应性最强的物种。

最近的大环境不太乐观，很多公司已经面临或者开始考虑如何调整自身的问题。

在名为公司的组织内部，部门其实也一样，或者壮大，或者销声匿迹。

外部环境的变化和内部结构的重整必然会产生一些新的东西，也会淘汰一些不合时宜的东西

战略性的调整始于文化，其次是绩效导向以及相关业务单元重组、角色、流程等