靠市场机制，一点点滚起来
——访新世界出版社社长杨雨前
记者 任殿顺 载《出版人》杂志2009年6月刊
记者手记：
采访杨雨前社长时，恰逢中央各部门各单位出版社体制改革工作会议召开前。作为一家外文局所属的老牌出版单位，新世界出版社通过内部机制创新，依靠一般大众图书闯出一片天地，其发展路径对于部委社的改革发展无疑具有样本意义。
“我们不怕员工挣钱，员工挣钱了出版社才能赚钱”、“放开一点，搞活一大片”、“我每天都在琢磨怎么制造‘妖蛾子’”、“要抢资源、抢人才、抢占市场份额”、“只有敢想，才敢做，才能有为”……一个多小时的采访，杨社长妙语连珠，言语诙谐又耐人寻味。当过知青、干过厂长、有着高级会计师、高级经济师职称的他，对市场规律的把握，敏锐犀利的眼光和敢为天下先的胆魄，着实让人佩服。
联手多家民营成立合资公司；与安徽新华传媒达成股份制合作协议；欲打造创业板文化第一股……当众多部委出版社为改制忙得“焦头烂额”，新世界出版社却动作频频，甚是热闹。
在热闹的背后，一组数字更具说服力：新世界社发行码洋从2001年的1300万，已跃升至2008年的2.5亿，回款超过1个亿，2009年前四个月发行码洋达到1.4亿，比去年同期翻了一番，全年可以超过3.5亿，有望达到4个亿。各种经营数据几年来增长近30倍，2008年回款超过1个亿，利税超过一千万元，被北京市税务局评为纳税大户、A级信用单位。而从2001年至今，该社的员工人数从54名变成58名，仅仅增加4人。是什么魔力让员工迸发出如此惊人的潜能？
取消补贴逼上市场
外文局属下的新世界出版社成立于1951年，归属外宣部管辖，最初以承担外宣出版任务为主。2001年，外文局对所属出版社进行整合，把当时的外文出版社、新世界出版社、中国文学出版社、今日中国出版社、世界语出版社、人民中国出版社等整合成两个出版社：一家是中文为主的新世界出版社，另一家是外文为主的外文出版社。按照外文局整合的思路，外文出版社主要承担外宣任务，而新世界出版社则被推向市场。
新世界出版社社长杨雨前回忆说，当时只有30人的新世界社，整合后员工增加到近60人，部门严重重叠，离退休负担沉重，账面上的钱仅够发几个月工资。在这样的情况下“临危受命”，摆在杨雨前眼前的是一堆棘手的难题。
同年，国务院新闻办副主任、外文局局长蔡名照第一次到新世界出版社调研时，为使新世界出版社尽快走向市场，对杨雨前说，能不能把社里每年200万元的补贴取消掉。每年200万元的补贴对那时的新世界社来说，不仅员工工资有保障了，连发奖金都绰绰有余。“取消补贴也好，逼着大家走市场”，下定了决心的杨雨前，在班子的支持下，同意了局里3年逐步取消补贴的意见，并开始酝酿一场彻底的改革。这三年是痛苦的，但这三年激动着全社职工走市场，通过残酷的竞聘上岗，有54位同志上岗。这是三年是艰苦创业的三年，改变了吃大锅饭的分配方式，实行了真正意义上的单书成本效益核算。
回首那段时光，杨雨前感慨良多。“开始的3年，全社人都是从苦日子里熬过来的。断了后路，意识上也必须从由国家养着转向自谋生存。”
真正的改革始于2004年的内部机制调整，2005年正式实施。这一年，新世界社将传统意义上的编辑室改为文化公司或事业部性质的编辑室，将传统意义上的发行部改为发行公司性质的发行部，各编辑室与发行部之间实行市场结算关系。美编室也实行企业化管理，定任务、定单价与编辑室实行市场结算关系。而作为服务层面的社办公室则向物业公司化转变，其他有条件独立核算的单位也逐步实行市场化运作。“目的是在各个生产销售环节建立起‘市场链’，上下工序之间的结算用‘钱’来说话。”杨雨前说。
同时，为了更好地服务于新的机制，出版社在云因软件的基础上改编了一套适合自己的编务系统。一本图书选题从最初申报阶段起，发行部就能够看到信息，让发行人员也参与到选题策划的源头环节中，发行觉得这本书有销路，才会进行后期流程，发行觉得不行，选题可能一开始就被毙掉。通过论证的选题在完成“三审”后，编辑部要跟发行部签订营销协议，发行愿意“购进”多少册，将直接决定图书的起印数。
“编辑策划的书要靠发行发好，发行的奖金也要靠编辑的书提成，这种编辑和发行相互制约的机制，很好地解决了编发矛盾。”杨雨前给记者讲了一个小故事。改革以前，编辑整天盯着发行人员挑毛病，试图找到书为什么发不好的根源。现在，编辑和发行已由“打架”变成“商量”，每本书要多少，内容如何包装，封面如何设计，书名如何提炼，都是市场机制，双方商量着来。“这本书换一个封面，改成另一个书名，我们要1万册；如果维持现有封面和书名，要8000册。”这种交流如今在发行部和编辑部之间每天都在发生。从编发改革以来，编辑不再去挑发行的“刺儿”，转而每天盯着电脑屏幕看图书的实时销售数据，一名编辑说“比看股票都过瘾”。
原先印数由社长、总编拍板，年终奖金大家肯定向社里要。现在总编辑只管内容，社长代表国家行使投资人的权力，而印数由市场说了算。对于改革带来的变化，发行部主任蒋祥深有体会。2000年，刚刚大学毕业的他加入新世界社，那时社里一年的发货码洋不过1000多万，而且根本没有几本拿得出手的书。如今，仅15个人的发行部一年要负责发五六百种新书几亿码洋的产品。“有书发比没书发自然是要好得多，不过书多了对发行部的要求也更高了，这是‘幸福的烦恼’啊。”蒋祥笑言到。
放开一点，搞活一片
杨雨前开玩笑说，自己每天都在琢磨怎么制造“妖蛾子”想点子，敦促大家面向市场。
新世界社一直坚持所有图书的主渠道必须由社里统一发，二渠道可以由社里的发行部发，也可以外包给别人，甚至编辑室可以自设二渠道发行。倘若在确定印数时，编辑认为发行部要的册数少，可以自己联系二渠道，但要自己承担投资风险。如今，社里很多编辑有自己的二渠道，有自己的发行员。
在发行中引入竞争机制，这一开创性的点子，打破了社里图书发行本来的平静，也带来了“鲶鱼效应”。一些发行和编辑开始暗中较劲，“凭什么他自己的二渠道能发好，我们发不好？”
由发行渠道的创新还衍生出了编辑自己投资，倒头跟出版社核算的“准书商模式”。“若一本书编辑和发行都看好了，但是社里没看好怎么办？我们鼓励编辑自己投资做，既然编辑和发行都认为这本书能挣钱，那么编辑投钱买纸做书收益比存银行强得多。一本书编辑除了给社里交1.5万纯利外，再跟社里进行‘倒三七分成’。原来的出版利润是三七分成，编辑拿三，社里拿七；若编辑投资则改成七三分成，编辑拿七，社里拿三”，杨雨前说：“我们的编辑可采取类似于书商的模式跟社里合作。社里拿钱做书，编辑一直弄不清成本的具体核算办法，以及增值税是怎么一回事，只要你自己投资做一本书就什么都清楚了”。
杨雨前算了一笔帐，按照这样的模式，出版社可以挣1.5万的纯利和出版利润的三成。此外，发行利润除了给发行部发工资、奖金外利润也还是社里的。“大头儿还是出版社的，同时降低了风险，提高了编辑的积极性，也提升了图书的有效发行。”杨雨前说。
当过厂长、高级会计师和高级经济师出身的杨雨前对市场机制有着自己独到的认识。在他看来，既然是市场化，就不能把人憋死，得有出口。“没有出口，机制就是死的。所有书都由社里自己的发行部发，这种机制被验证是低效的。”“主渠道必须社里自己发，一些出版社没有把住这点，所以发行部散了。一些书商主二渠道都发，但他们用的哪个社的书号，哪个社的发行都不会好，肯定是一种‘买卖书号’的机制”，也就是上级主管部门所讲的‘空壳化’。”杨雨前分析说。
“放开一点，搞活了一大片”，他总结说，“把发行的二渠道放开，带动的是一种灵活的机制，同时也把选题的市场化操作锻炼出来了。”
正是靠着一套多元化、多机制的核算办法，新世界社员工的积极性空前高涨，各项效益全面提升。8年过去，社里发生了翻天覆地的变化，并以“火箭般”的蹿升速度让业界瞩目： 2001年发行码洋1300万，2002年2200万，2003年3900万，2004年5700万，2005年8700万，2006年1.2亿，2007年1.8亿，2008年2.5亿，今年一季度发行码洋已超过1亿，预计全年将达到3.5亿，有望4亿。出版社的资产和利润也都翻了十几倍。
杨社长打开他办公室进门处的铁皮资料柜，抽出好几叠账本，以及各编辑室的奖金核算卡片，给记者一页一页地翻，一篇一篇地讲。自他上任以来，每一本书的发货、退货、利润，每一位员工历年的奖金，他都一清二楚。
“外文局院里停的不少奔驰、宝马都是我们社员工的，我们不怕员工挣钱，他们挣钱社里才可能挣钱”，老杨说。
解放思想合作民营
20来个编辑，每年出版新书500多种，平均下来一个编辑一年要出30种新书。有人质疑：“新世界是不是就靠着一群书商打天下？”
“如何提高出版社的自主创新能力”是一个被反复讨论的命题，经过这些年的摸索，杨雨前有着自己独到的认识。“原来出版社辨别自主策划，常常以‘人’划线”，认为只有在职编辑策划的图书才算本版书，回头来看这显然是错误的，聘任制编辑策划的也是本版书；还有就是以‘发行渠道’划线，认为出版社自己发的书就是本版书，二渠道给别人发的书就不是本版书， 而现在我社编辑策划的图书主渠道我社发行部发，而二渠道可能包给民营发行商来发，另外我们自己策划的书也发给二渠道，所以这一划分也不是与时俱进；再有就是以‘投资者’划线，认为凡是出版社投资的书都是本版书，而现在我们一部分书是别人投资，很多书还是编辑自己投资，所以这一划分方式也错了。”在杨雨前看来，凡是新世界社出版的书，符合新世界的品牌，都是自主策划的书。
也正是思想的解放带来对这一问题的全新认识，让新世界社上下都放开了手脚。“现在新世界社就50余人，但是为新世界服务的可能超过300人。封面、版式设计、校对等工序全部社会化，选题的来源也是市场化的。如今我们光算主渠道就有3.5亿，在市场上流通的新世界版的图书至少有6个亿”，杨雨前说，“思路的变化、机制的变化带来了出版社整体的变化”。
2008年，是被杨社长称作“抢资源”的一年。他认为，作为一社之长，要有敏锐的洞察力，通过各种信息察觉到出版业微妙的变化。2007年10月的一次班子会上，杨雨前就提出民营书业是一支不可忽视的力量，出版社要以资本为纽带与之联合。2008年初，新世界社与北京记忆坊文化信息咨询公司合作，共同出资成立“新世界青春（北京）文化传媒有限责任公司”，新世界社控股，杨雨前任董事长，记忆坊总经理颜庆胜出任新公司总经理。
新世界与记忆坊的合作始于2004年，在5年的时间里双方共同策划出版发行了几百种文学类畅销书。其中，“明晓溪系列”单本发行量达到30万～50万册，在青春文学领域颇具影响。新公司已于2008年8月完成注册登记，依托新世界的品牌优势，借助记忆坊的图书策划能力，发力文学类畅销图书。
“我们早在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》下发前，就跟民营有了股份制合作，比一些出版集团牵手民营书商还早。”杨雨前说。
2008年，新世界社又成立了新世界天地（北京）文化传媒有限责任公司；今年1月7日，又与郑州日报社、郑州小樱桃卡通艺术有限公司等合资组建了新世界（郑州）文化传媒有限责任公司，开始了跨地区、跨媒体的资本运营和资源整合。杨雨前乐观地预计，这三家公司明年发行码洋将达亿元。
另一种抢资源的方式，则是建立加强与优质的内容提供商的合作关系。随着各种形式的内容供应商的出现，2008年初新世界社就意识到内容供应商时代的来临，并且敏锐地捕捉到这一市场信息。2008年，新世界进一步拓展与华夏书网的合作，采取类似于广电业“制播分离”的模式，全年出版图书近40种，《从头到脚谈养生》《从头到脚说健康》《女人养颜经》等单本发行量都超过了5万。
“我们可以采取支付版税的形式，华夏书网也可以享受编辑室的待遇，书赚钱了年底分成，赔了年底拿版税来抵”。杨雨前说，“由于机制灵活，优质资源源源不断涌来。不久前原贝塔斯曼书友会主编季炜铭、悬疑小说作家蔡骏也成为我们的内容专供商。”而就在记者完成采访后，他们又与读图时代董事长蒋一谈签署了一批优秀图文书的出版合同。
推动创业板上市
在新世界“做大”了之后，杨雨前开始思索如何进一步“做强”：一方面通过体制改革和管理机制转换，使出版社真正成为自我约束、自主经营、自负盈亏的市场主体；另一方面与资本市场接轨，在体制多元和股权结构改造的基础上，引入同业资本的介入，进行资本运营。
“转企改制不是最终目的，也不是灵丹妙药，转企后没有思路死得更快。要实现出版公司组合的高效，必须实行规范的股份制改造，建立现代企业管理制度，实现投资主体多元化，这样才能真正地走出计划经济的模式下国有企业的困境。”杨社长说。
从2008年初，新世界社便开始寻找战略合作伙伴，推进股份制改造，并先后接触了国家开发银行及多家传媒类的上市公司。
今年年初，杨雨前率队到华东地区调研，当他与安徽新华发行集团董事长倪志敏第一次见面时，两人一拍即合。“谈了一个小时就达成了皖新传媒参股新世界出版社战略合作的共识。”
“皖新传媒很快也要上市，他们想有上游出版的概念，而我们也想有下游发行的概念。我们预想在中国外文局控股的前提下成立新世界出版社股份有限公司时，皖新传媒用现金或股权增资入股的方式持有新世界30%的股份，同时，新世界以交叉持股的方式持有皖新传媒一定比例的股份。”杨雨前向记者透露。
5月8日，安徽省委常委、宣传部长臧世凯、安徽新华发行集团董事长倪志敏等一行专程来到中国外文局和新世界出版社，探讨双方股份制合作的具体事宜。外文局和安徽省委宣传部领导均表示支持这次合作。对于新世界的改制上市构想，皖新传媒还提议事改企、股份制改造、创业板上市“三步并作一步走”。据了解，合作若最终敲定，新世界版的图书还将获得皖新传媒在安徽省内和上海、江苏等参股书店的优先陈列，此举无疑将进一步扩大新世界图书在终端的影响。双方商定，成立工作小组进入实质性的操作层面。
“内部机制理顺之后，社长和总编辑就从具体的事物中解脱出来了，开始转向思考出版社长远的经营模式”。杨雨前说自己现在更像是一个投资人，也正是这种管理方式的转变，让他萌发了推动新世界创业板上市的构想。
“按照创业板年销售收入5000万以上、净资产2000万以上、连续两年利润累计超过1000万的上市门槛，我们已经达到了上市要求。”杨雨前满怀期待地说：“等到创业板成功上市和参股皖新传媒上市后的增值，新世界社将获得更多的资源，那无疑将是一个更为广阔的平台。”
很多同行对新世界社做一般图书能赚到钱感到很惊讶，也有人会问老杨，从1000万到3.5亿，尤其是2009年就要增加一个亿的规模大约需要近3000万元的资金，增量部分的资金从哪里来？“我们靠的是真正意义上的双效益的出版经营理念，简单地说就是市场机制，一点点滚起来。”杨雨前坦言在改革之初，并未料想到出版社会迸发出如此巨大的能量，“机制的力量真是无穷的。”他感慨说。
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