从台岛媒体的报道，我们可以看出，媒体几乎都站在出版商一方，于是有了“霸权说”、“强势说”。本报希望能从客观、公平的视角对这次台湾媒体所称的“风波”做出报道，于是，采访当事人诚品就成了理所当然之事。对台湾媒体的报道，李先生说，“媒体多是站在出版社一方，我们开过很多发布会，提供了完整的内容，但每次，报道出来的时候，都变了模样。”也是基于这一原因，李先生婉言拒绝了电话采访，表示愿意以文字形式提供，并要求全文发表。其实，书店并非我们从很多文字中看到的那般强势自居，他们也是满腹苦水。在与李先生的交谈中，也能感受到他与诚品的无奈，或许，产业不景气，是一切的根本。本文刊发于中国图书商报2008－1－22第2版。见报时应略有改动。

三问诚品交易新政

任殿顺（商报记者）
李介修 (诚品股份有限公司供应链总监、诚品开发物流股份有限公司执行副总经理)

1问. 诚品书店推出新的交易制度的初衷和原因是什么？

李介修: 这个问题必须从六个面相分析说明才能完整呈现真实的原因：

    1.1一般零售业交易制度的定义

一般零售业的交易制度包括：每月结款不可退货制(月结买断)、每月结款可退货制(月结可退)、销售结款制(销结)、寄售制(寄售)等，若以库存所有权归属方区分，月结买断、月结可退、销结等三种库存的所有权归属零售商，寄售的库存所有权则归属供应商；目前台湾的图书业几乎没有月结买断制，大型的连锁书店、网路书店与量贩超商等，皆已于近年尝试实施销结与寄售制。诚品因为是复合型通路，故在针对不同的业种时，原本就同时具备这几种交易制度。

        1.2销结制与寄售制的互信基础

销结与寄售都是以实际销售量结帐，所以买卖双方结帐所依据的通路销售与库存数据，就必须俱备高度的可信度，诚品股份有限公司是会计师签证且公开发行的公司，从1989年创业以来，就彻底实施「单品管理、门店POS联网」，2000年完成「统一采购、集中物流」，2005年成功导入「SAP/ERP系统」，而且，每年都会真实提列库存盘点损失，因此诚品股份有限公司进销退存资讯的真实性、即时性、准确性的可信度极高。

        1.3月结可退制的债权确保基础

            月结可退制是「上个月的进货总额减退货总额等于本月的货款总额」，双方依合同约定：不论商品是否已销售，零售商必须开具本月1日起算60天~120天兑现的支票给付货款总额，若进货减退货的货款总额变成负数帐时(供应商倒欠零售商)，供应商必须开具等额支票退回给零售商(若有下期货款则滚入下期抵扣)，若零售商结束营业或与供应商结束往来时，零售商将库存全数退回后，供应商必须将「库存退货款减应收货款的余额」全数开具支票付给零售商，以图书零售业的库存周转天数大约120天(一年周转三次)的特性，供应商对零售商的平均未收货款大约两期(一期已出货未对帐+一期已对帐未领票)相当于两个月的货款，即使零售商保留最后两期货款不付，供应商仍必须返回相当于一半库存金额的货款，此时买卖双方的角色转换成零售商变成是供应商的债权人，所以在月结可退制的结构下，供应商是否「俱备偿还零售商库存退回的货款返回能力」，是目前台湾地区书店业者最大的隐忧。

        1.4台湾出版业月结制的真实性

台湾出版业长久以来「所谓的月结可退制」，表面上是每个月将「上个月的进货减退货的净进货」全部以60天~120天兑现的支票付款，但实际上有许多通路早以「机动性保留货款的方式」来降低每期付款金额，甚至还有大型通路采取「逐渐扩大保留货款的方式」来实现销结，因此，真正始终遵守月结可退制而且准时又完整付款的书店通路，除了诚品股份有限公司之外，其余屈指可数。

       1.5台湾出版业月结制的恶循环

出版社发起的新书、再版书、促销书、书展以及库存周转慢的长尾商品，理应以寄售或销结与书店结帐，因此，日本出版业对新书及出版一年以上的常备书采行「委托贩卖制」，大陆出版业则广泛采取销结制，但是台湾出版业却无一致的原则，各自根据其经营现况与财务需求，定义网路与量贩业者为特殊通路给予低价折扣并实施部分销结，并与其他大型连锁通路采取销结制，使采取结清应收货款的月结制通路负担相对沉重。
台湾地区登记出版社约6000多家，每年出版新书超过4万种，以台湾2300万人口，相对于大陆13亿人口、每年出版12万种新书，以及日本1亿3000万人口、每年出版9万种新书而言，台湾每年平均每万人出版17.1本新书，高居全球第二，明显反应了供过于求的现象。
在新书出版量低的年代，月结制代表出版社持续出新书就能持续收到货款，以台湾地区约600家图书卖场为例，若出版社每种新书平均印刷3000本，三个月内末端实销率约1050本(35%)，再加上每家卖场平均每种新书陈列2本，则600家卖场共陈列1200本(40%)，其余的750本(25%)成为退书返回给出版社，表面上出版社的新书实销率是75%，但实际卖给末端读者只有35%，其余40%是卖给图书卖场充当货架陈列商品，因此在月结制的结构下，导致出版社重发行而轻销售，对于终端读者的市场需求与销售状况无法掌握，偏向将书卖给书店而非卖给读者。
由于持续发行新书等同于持续增加货款，形成出版社大量出版新书以增加营收的出版策略，但也因此让新书逐渐从供不应求转变为供过于求，造成退货率从早期的25%暴增到40%，出版社为填补货款缺口，不得不大量出版新书形成「以书养帐」的恶循环，以致每年新书出版量冲破4万种，而退货率也提高到50%，出版社为了消化滞销新书，不仅在自己的出版社网站上销售79折，而且还配合量贩店与网路书店等特殊通路66折~79折销售，书店为了因应市场价格也全面跟进降价，在这种出版社发起的新书价格破坏的现像下，零售商基于填补新书毛利率损失，不得不要求出版社降低发行折扣，出版社因此又将书价调高，结果是：新书出版品种持续增加→新书退货率持续提高→新书销售折扣持续下降→新书定价持续垫高→新书退货率再创新高→出更多新书以增加营收与货款，这种「以书养帐的月结制」恶循环，最终由零售商与出版社一起承受恶果。

        1.6排除潜风险转向寄售善循环

第一个潜风险：月结制恶循环所带来的潜风险包括：出版社「以书养帐」的新书供过于求所造成的退货率暴增，以及出版社为了消化新书滞销库存所发起的新书价格破坏与通路秩序破坏，零售商不仅要面对退货率激增的作业成本，还要因应价格破坏的毛利下降，因此月结制以书养帐造成整体销量下降、成本激增、毛利滑落、现金流量逆转等，是零售商被迫面对的第一个潜风险。
第二个潜风险：零售商付款控制只要稍微不慎，就会产生供应商倒欠货款的风险，以图书年销售20亿元的连锁书店为例，若库存以周转天数120天及平均进货成本63折计算，大约有4.2亿元实洋的库存总额，以月结制的游戏规则推算，连锁书店将4.2亿元实洋的库存全数退还供应商，即使最后两期的应付货款先保留未付，所有供应商必须还回至少2.1亿元以上的库存货款，在目前台湾地区出版社与发行商小而多及以书养帐的结构下，供应商是否俱备偿还库存货款的能力，是零售商被迫面对的第二个潜风险。
第三个潜风险：出版社在自家网站上低价促销新书，并以超低批发价配合异业通路(网路书店与量贩店等)低价促销，美其名为商品区隔或通路区隔，亦有可能是因为库存不良或市占率萎缩而采取的求生存行为，因此，长期以书养帐的出版社与中盘商的库存退款无法索讨的问题，是零售商被迫面对的第三个潜风险。   
       为了出版产业的合理化运转与健康化发展，台湾地区连锁书店所推行的寄售与销结，可以让体质好的正规出版社朝向良性发展，而且可以让优质的长尾商品在通路商的货架上长期陈列。

2问. 诚品要求出版商将全台诚品书店所有分店的所有留在诚品的库存书全数买回，加入诚品供应链平台缴年费交易费，未来出版商在诚品寄售的书籍，若有遗失，或出现盘点差距，出版商必须替诚品负担部分损失，这三件事情被出版商指责为“霸王条款”，对此，诚品如何考虑，如何回应？

李介修:首先澄清这三件事情并非霸王条款，而是相互配套的合理措施，为了让大家能完整理解这三件事情的原貌，在此提出详细说明如下：

   2.1库存买回应该正名为库存转换

     寄售制与销结制的成功关键因素在于帐目清楚，台湾地区许多书店通路采取「机动性保留货款」搭配「逐渐扩大保留货款」的方式来实现销结，这是一种游走于月结制与寄售制及销结制三者之间的变相制度，虽然也能达到相当于销售结款的目地，但长久运转后必定会造成买卖双方对帐不清的恶果，这也就是过去几年台湾出版业与某些零售商因为帐款不清所引起的纷争所在。
    月结制转换成寄售制的最大改变是库存所有权由零售商转换成供应商，所以按照正规的财会制度及进销退存管理，零售商必须「先将月结帐库存全数退还供应商」之后「再重新向供应商进一批寄售帐库存」，依月结帐的买卖合同条款，供应商必须立刻返还库存退回的货款。
    此外，月结制转换成销结制的最大改变是「未销售的库存总额全数保留不付款」，但因为在月结帐的游戏规则下，零售商未销售的库存总额已几乎付款完成，因此为了明确月结转销结后的库存身份，供应商必须在转换时点将「未销售的库存总额返还给零售商」。
    诚品股份有限公司考量部份供应商在月结制转换成销结或寄售的时点上，没有能力履行「月结合同规范的退货货款返还条款」，因此设计一套分期付款返还库存退回的配套办法，依据供应商的现况能力双方共同订定合理的退回时程。

2.2导入供应链平台是零售业趋势

首先澄清诚品供应链平台是「商业交易平台」，并非诚品资讯系统的升级或延伸，许多知名的零售业者都已经导入付费制的供应链平台，例如大陆地区百联集团世纪联华、百安居、沃尔玛、HOLA以及台湾地区7-11便利店、爱买吉安、B&Q等连锁通路。
导入供应链平台的主要目的是为了「提升效率、促进销售、优化库存」，以图书业长久以来的上下游重工与高度手工作业的生态，更需要藉由高效的供应链平台来终结低效率的出版手工业。
诚品供应链平台内容分成五部份：节省往来作业成本的交易资料电子化、提供寄售对帐资讯的对帐资料电子化、提供往来作业指标的供应链管理情报、商品资料交换与维护的商品资料电子化、提供加值销售情报的加值资讯电子化；前四种内容的开发与维运费用由买卖双方共同负担，至于加值资讯电子化的部份，供应商若需要则须付费取得。
为了避免自行建立供应链平台的专业性与中立性不足，诚品委托专业且中立的第三方B2B平台公司负责系统开发与平台维运，诚品除了提供B2B内容资讯以外，还必须严格监督B2B平台公司的维运品质与成本，至于B2B平台年费与交易处理费问题，就类似ASP公司的网路服务计费模式，年费是基本使用费，交易处理费则是依照交易流量计算，流量越大则网路与资讯处理成本就越高，交易处理费当然也会提高。
诚品供应链平台2007年8月1日推出后，先提供上游出版社与发行商五个月的免费使用期，自2008年1月1日起正式收费至今，已经与500家供应商签定供应链平台付费合同，占诚品往来供应商家数百分之九十。

       2.3寄售制是买卖双方共同经营制

           寄售制与其他交易制度最大差别是存货所有权归属供应商，是一种买卖双方共同经营的概念，是基于双方约定在一定范围内(陈列书种/数量/周转率/常备品种等)由供应商提供库存以及通路商提供卖场与道具及管理的合作经营模式，故库存盘损可透过合同约定由买卖双方共同分摊。
    寄售库存盘损分摊模式普遍存在于一般零售业，但基于通路商须承担大部分的存货保管人责任，故可约定盘损超过一定比例以上由通路商完全负责，诚品目前提出千分之八以内的寄售库存盘损由买卖双方共同分摊，超过千分之八以上的损失由诚品完全负担。

3问. 从去年的金石堂事件以来，诚品推行新的交易制度又引发一些出版商的争议，有哪些产业层面的共性问题值得业界共同来总结？

李介修: 3.1台湾去年倒闭的书商是发行商并不是连锁书店

    台湾有许多发行商只俱备买卖机能，不像零售商还有庞大的门店与物业资产，所以台湾的发行商很难以正常管道向银行融资，因此部份发行商采取高度财务杠杆的模式营运，而且融资管道多元复杂，凌域事件让了解实情的人看到台湾出版人因为与金石堂连锁书店长久以来的交易挫折与心结，而随着当事人转移焦点攻击金石堂的激情过后，集体断货的供应商逐家低调恢复供货，大家居然遗忘去检讨真正对出版社巨额倒闭的是发行商凌域而非零售商，以及后续如何避免类似事件再度发生。

3.2诚品推出的不是新交易制度而是老制度新配套

    为了健全寄售制与销结制，诚品从2000年开始启动体质改善计划，从统一采购集中物流到SAP/ERP系统导入，都是为了让资讯系统更即时准确以提升寄售与销结资讯的可信度，推出B2B供应链平台是为了提升上下游的营运效率，此外，为了减轻供应商寄售与销结的库存转换压力，诚品也提出分期付款的库存转换办法，以及将寄售的付款票期从90天~120天缩短为45天~60天，这些措施都是诚品为了寄售与销结这个老制度所提出的新配套。

3.3交易制度是买卖双方约定的模式与第三人无关

    依协议所制定的买卖合同，只要不违反当地法令与善良风俗，基本上是买卖双方的商业行为，期望台湾的出版人能尽快面对市场的实际销售现实才能有效提升业绩。

3.4书店是出版社库存与读者实体接触的重要场所

    虽然多元通路是市场经济的必然趋势，但以网路书店的拔尖销售与资料库行销模式，以及量贩店的有限品种销售模式，还有便利商店的单一品种聚焦销售模式而言，不论这些新型通路如何多元化呈现，毕竟无法实体陈列出版社全品种的商品，因此，相对于书店投入大量卖场空间以及提供完整供应链服务系统，出版社应该深思如何对异业通路与专业通路拟定长远且合理的供销价格。

3.5平衡文化与商业之余必须承认基本面还是商业

    依照中国古书的说法，出版社是刻书人而书店是卖书人，这两种人都是商人，如果严格定义文化人，那么刻书人与卖书人只是为文化人服务的商人，而今天的刻书人与卖书人何其有幸，被社会赋予文化人的尊称与期待，但有幸之余，还是必须回归刻书人与卖书人的商业基本面，不可过度膨涨文化人的光环，专心将自己的公司经营好并且重新体认顾客服务精神，才算是不负产业使命的积极作为。

2008－1－20 记者致电台岛出版业重量级人士——远流出版公司董事长王荣文，想就诚品“风波”了解王先生看法，以及获取台湾通路秩序联盟最新动态。1－21日，王先生以邮件形式回应记者。本文刊登于2008－1－22中国图书商报第2版，题目为记者所加。王先生平易近人的态度让记者印象深刻，十分钦佩。

出版业当应产销机制之变升级转型

王荣文（台湾远流出版公司董事长）

如果大部分的出版社在与诚品商议往来合约的过程中, 都强烈感受诚品人的意志是非完成这三点新制不可, 假设没有商量余地, 出版人自然会批评它是通路的「霸王条款」。
我的看法是任何公司都有权利做自己的决策,但作为佩服并爱护诚品吴清友品牌的朋友，　我曾经期待化解他长期累积对某些出版社与网络书店、量贩店低价往来的不满，我希望他在执行新制度时能「事缓则圆」，多想想台湾出版生态的多元多样性，如果不让寄售制与月结制并存，难道中小出版社不会因为展开救亡图存之举而危害诚品的霸主地位　？　
远流算是在与诚品谈判合约过程中比较顺利的，我们从平等互惠、合情合理、双方都可以接受的条件谈。当年我与城邦詹宏志同意与金石堂在四个大前提下进行「销结制」的合约讨论，以减轻大通路的局部库存负担。现在远流与诚品谈判，一样维持这种见解。我想我们最后会达成具有「寄售制」精神的「月结制」，其理在此。
但这并不表示远流经得起这种合约所带来承受风险的增大, 我们必须争取时间进行内部的创新改革,并且决定调整过去「店销书」、「邮购书」，「大众书」(Trade Books)、「学术书」（Academic Books）发行并行的策略, 慢慢让不同产品走不同通路。因此，「限量印刷」、「六个月委托」、「有订量才再版」、「学术书的赞助与合作出版」、「电子书的网络租售」就是我们因应这个出版环境变化所实行的部份对策。小出版社面临的冲击虽大, 但因为他们更容易调整风险, 所以我没有像郝明义先生那么担忧。台湾的文化出版界最崇尚自由开放体制, 我也不相信任何公司能订立游戏规则, 一夕之间改变产业生态。 我们今天真正面临的困难, 是读者阅读纸本书时间的缩短, 他们花更多时间在网络上、 在手机上、在电视上，并且不满足于单向的吸收, 而期望Web 2.0 式的、wiki 式的参与, 出版人如何透过新的产销机制, 重塑「内容为王」才是真正的挑战。在这过程，我们愿意和通路一起面对问题，虚心地讨论解决问题的各种多赢方案。

郝明义先生写了一篇文章: 「如果在冬夜，我可以这样谈诚品事件」，基本上，我大体同意他的见解。我希望联盟是一个讨论问题、形成共识的平台，不要沦为搞对立、不惜玉石俱焚的另一霸权。

台湾的图书出版量一年4万多种，供过于求，加上图书不是民生必需品，也不易重复购买, 阅读又常需要特别的推荐和口碑传播, 而杂志出版界因为新兴媒体的勃兴少了许多的广告收入，因此 2007年台湾出版界活得并不如意。展望未来，在了解纸本出版并非上升产业的前提下，如何重新了解出版的本质(Integrity)，如何应用数字与网络出版和全球华文热、文化创意产业热的条件，进行创新整合(Integration)以及整合创新(Innovation)， 可能是我们要好好总结的命题。毕竟通路发行只是其中的一个环节，唱片出版产业的殷鉴不远呢 ?

2008年1月20日，记者从联经出版事业公司业务部总经理王承惠先生处拿到大块文化出版股份有限公司董事长郝明义先生的此文，随后致电郝先生，经其允许摘录部分内容刊发于报。郝先生常年关注出版产业公共话题，记者有幸多次编辑过郝先生的文章，如大作《我们的光明与黑暗》，受益匪浅，强力向博友推荐。拿到此文为PDF格式，且不支持纯文本转换，后用扫描仪识别后，又经过OCR转化，后校对过，今在博客中，全文转录郝先生文章。如媒体需要使用，务请亲自与郝先生取得联系。

如果在冬夜，我可以这样谈诚品事件

——和一名不存在的记者的对谈

郝明义（大块文化出版股份有限公司董事长）

我最近出差不在台湾，没有跟记者谈过诚品事件的任何感想，所以不由得想到，

如果真有记者来访问我，怎么才能把话说清楚一点呢?

零下五度的北京，我希望，和那个记者的一问一答会如此进行：

O：你们出版人为什么对诚品事件都避谈不及，和金石堂事件的时候好像有些不同?

⑥：金石堂事件的症结，六个字就可以归纳：回归合约行事。诉求及说明很清楚，大家也很容易有共识。但诚品事件不同，牵涉因素太多，不容易有定义。我自己就想了快四个月， 才勉强得出我个人的归纳：基于经营策略的改变，加上他们长期感受到不平的情绪，诚品强势推动有争议的“寄售制”新交易制度，造成反弹。

目前由于大家对新交易制的认知不一，对“争议”的关切不一，对“强势”的感受不一，各家的承受能力又不一，所以很难共同对准问题的焦点，遑论解决问题的共识。

O：那你自己的所关切的重点所在?

⑥：这次诚品对上游供应商提出的主张有三

一，主推厂寄售制。简单地说，就是你要把自己目前在诚品的书都买回来，以后不论他们每月跟你进多少货，只结算他们书店里实际卖出的册数给你，没卖出去的书，就算你寄放在诚品的存货。(详细说明如附件一)

二，配合“寄售制”，你寄放在诚品的存货如果有盘点损失，诚品希望你还是能承担一半，但以千分之四为上限。

三，不论你采不采寄售制，都得使用诚品所建的B2B平台，并按往来营业额支付大约千分之七的费用。不使用，诚品就不下订单。

到今天为止，我看报导，讨论的人，多数集中在第三点上，次之为第二点。对第一点，寄售制推下去到底是什么意义，会发生什么影响，谈的人比较少。而我最关心这一点。

我认为，B2B收费，说到底，就是要多收你一些费用。你可以说他的态度太强硬，但基本上这还是个各为其利的商业谈判。结果影响的主要是彼此利润的增减而已。然而寄售制则不然。这是一个新交易制度，推下去所影响的是整个出版生态，出版者、书店、作者、读者，都可能受到深远影响。

去年八月中旬， 因为外面对寄售制的传说纷云，所以我主动约了吴清友先生和吴旻洁副总，想有些第一手了解。听了后，我也提出我的意见。八月下旬，吴先生回约，提供了他对我意见的回应。其后，十二月下旬我再去谈了一次。大块用的是总经销，和诚品没有直接来往，所以不需要直接谈判，摩擦也没那么大。

三次我都是纯粹以出版人身分去见的。

O：诚品为什么要推动寄售制？寄售制是否就是销结制?

⑥：很多人都以为诚品说的寄售制和金石堂的销结制是同一回事，其实不是。这是两个小同大异的交易制度。(详细比较请见附件一)

从历次谈话中所得来的印象，跟最近新闻所见，诚品要推动寄售制的理由主要如下：

一，想改变供应商“以书养书”的习惯。他们认为，出版社“以书养书”，容易漫不经心，造成退书过大。

二，用月结制，出版社只注意自己出的书能发给书店多少，而不关心书店可以卖出多少。改用寄售制，加上B2B供应链平台，出版社可以更精准地了解书籍的实际销售，改进经营成绩。诚品希望大家能共同产业升级。

三，其他行业也有寄售制。有些书架上的书久久不动，很像是“神主牌”。“神主牌”的书，出版社放在仓库放着也是放着，改放到书店，还有展示的机会。

O：那你的意见呢?

⑥：对这三点议题，我的看法是这样的。

一，近年来台湾新书出版量很大，书店忙于进退书是事实。但这不能直接说是出版社“以书养书”的问题。其实，出版的本质就是“以书养书”。由小而大的出版社，没有不是“以书养书”而壮大起来的。以少量的书种逐渐养出多量的书种，以小成本的书逐渐养出大成本的书，以畅销书养冷门但有价值的书，以冷门的书养对畅销书的等待。都是“以书养书”，端看怎么养。当然也有乱养的人，不该以偏概全。我不敢说书店有能力或立场来主动改变出版社“以书养书”的习惯。如果说足要挡住某些出版社的“漫不经心”，即使在月结制下，如果书店的采购把好关，精准地进书，还是可以达到减少退书的效果。

二，如果B2B供应链平台真的有效，供应商即使在月结制之下使用这个平台，也可以更精准地了解书籍的实际销售，也可以达到产业升级的作用，不见得一定得使用寄售制。

三，使用寄售制的其他行业，通路没有展示过期或年代久远的产品的需要，供应商的过期或年代久远的产品也没有价值。但是对书店和出版社来说，情况不同。许多书可能是诚品书架上的“神王牌”，但也是诚品这种兼容并蓄的书店所不可缺的内容与风景。出版这种书的出版社本来就辛苦，要他们再免费提供存货给诚品充实书架上的风景，可能是他们承受不起的。

此外，我对“寄售制”还有些疑虑如下：

一，对主要出版畅销书的出版社来说，他们的书销售得快，所以即使用寄售制也影响不大。但是对没什么畅销书的小出版社，尤其是出版文史哲的出版社而言，他们所有的费用与成本部先付出去了，要收入却得等书店卖一本算一本的话，很难支持。许多冷门的学术书、文史哲书，十年全台湾的书店总共进货一千册都不到也是常有的事。如果再加上寄售制，对他们是雪上加霜。

即使是大型的综合出版社，一旦实施寄售制，在资金周转的压力下，也难免会往偏重畅销书的思维倾斜。

二，近年在连锁书店的压力下，独立中小型书店关闭的本来就很多，如果诚品再要求所有的出版社都得寄售制，这会给小书店造成新的生存压力。

O：吴清友怎么回应?你满意吗?

⑥：第二次见面时，他回应了两点：一，诚品对于做得很用心的小出版社，心中自有一把尺，会特别考虑。二，对于各地值得照顾的小书店，诚品也有可能扮演经销商的角色，建立些特别的关系。

他的回答太过自由心证。但因为看他的决心坚定，所以不便多说什么。

O：你这段时间为什么都没发表你的观察和意见呢?

⑥：几个原因。

一，先是有些事情我还有待思索。吴清友先生就通路端感受到的一些问题，也触动了我去思考，书店和供应商之间，到底有没有第三条路可走?有没有可参考的例子?后来我发现是有，就是我写在《我们的黑暗与光明》一文中的日本出版业的例子。

二，和他们谈话的过程中，我体会到诚品要推寄售制这个有争议的新交易制度，我们出版业者也要负一部份责任。这个责任在于有些出版业者在2004年先同意了支持金石堂实施厂销结制』。当时金石堂先开发了B2B供应链平台来推动销结制，有出版业者问诚品做不做得到，诚品说还不行，他们就同意跟金石堂采用销结制。吴清友眼看自己的主要竞争对手一下子少掉了进货成本的压力，三年后说这话的表情还十分激动：“我怎么跟我的股东交待?”所以，三年后，他们也跟同一家电脑公司开发出一个B2B供应链平台，开始推寄售制，里面

固然有他们的经营策略，也有他们积压了三年的不平。

三，我们已经有一个出版同业通路秩序联盟。今天我们面对的许多问题，都是过去同业甚少沟通讨论，各行其是所种下的因。从2007年起，我认为我们应该练习开会，练习从歧异的立场中达成比较多的共识，练习“议而决，决而行”。

我重视与等待的，是联盟的共识与发言。

现在，联盟虽然还没有发布正式声明，我得知联经林载爵发行人毕竟已经把联盟曾经对诚品表达过的一些立场对媒体做了说明。我想现在谈谈我个人对这件事情一直抱持的原则，不算逾越。

至于和吴先生的谈话，我本来没打算告诉别人。后来吴先生在一次和联盟成员的会议上提起了这件事，我想有个机会说说也好。   

O：那你一直抱持的原则是什么?

⑥：虽然说商界本来就是优胜劣败、弱肉强食，但出版业的情况有点特别。任何其他产业的经营者，都可以只使用自己的产品，绝不使用其他同业的产品。但是出版业则不同。出版业最奇妙的，就是彼此固然是竞争者，彼此又是相互的读者与养分提供者。

任何其他产业都有理由透过纯粹商业力量的淘汰、兼并，剩下少数领导厂商，但是出版业那样了的话，则一定问题严重。大小出版社，大小书店如何并存，是出版业的根本思考所在。

我认为台湾出版业的美好之一，就是小出版社和小书店林立。但是有金石堂的销结制在先，诚品的寄售制再全面实施的话，很可能会再带动其他有实力的网路及实体业者也跟进。毕竟，其他有实力的书店也会想到，如果可以要求供应商把自己的存货都买回去，其后每个月进货是卖多少才付多少，那有多好。那种诱因是很难抗拒的。如此，将大幅改变出版和书店的生态，严重挤压小出版社和小书店的生存空间。

就算一些大出版社和有规模的连锁书店拥有生存下来的条件，但是出版者的思考与工作方法、作者的出版机会，以及读者的阅读选择，都可能会因而产生改变。而非常可能的，是大幅往畅销书倾斜的改变。台湾的出版，近年来往畅销书的倾斜已经够大，再倾斜下去，不只对出版业和作者，对读者和整体社会也极为严重。

出版业如果只搞到大出版集团才能生存，书店只能巨型连锁书店才能生存，那是没有前途的，这个社会的未来是堪忧的，因为我们在知性与感性的获取上将被强迫偏食，下一代的教养将被化约，这种文化风景岂不是很贫弱又悲哀?

但目前，由于金石堂的销结制也还继续存在著，很难说诚品就不能推他的寄售制。所以我的看法就是：最起码，诚品应该让一直坚持月结制的出版社，有选择月结制的自由。并且不要给采取月结制的公司穿小鞋。出版社的出版路线、畅销书比例、规模、资金、电脑系统，会计师盘点存货的标准等等，都各不相同，不是人人皆能配合。

O：诚品的态度呢?

⑥：起初，诚品对开放选择的这件事情一直没有松口。中间听来的消息也不统一。所以到去年十二月下旬，联盟的会议一直很遗憾地没法召开时，我只好自己去求证。我以听到一家大规模的综合出版公司，和一家小规模的文学出版社，都和诚品谈成了月结制为例，请教这是否确认的开放选择。吴清友先生和吴旻洁副总都做了确认。我跟他们说，这是明智的，很高兴他们做了这个决定。

这两天我看诚品对寄售制立场的报导时，没看到他们说是也开放月结制的选择。我很好奇是否报导有误。所以我想他们只要再公开声明一下，有助于消除许多疑虑。

O：你对接下来的发展还有什么建议吗?

⑨：最近新闻里，各方谈话不免激动，我建议大家还是先冷静下来，彼此不要进一步摩擦。大家以礼相待，据理而论，总会找出解决之道。过去十九年来，台湾出版人莫不共同以诚品为荣，也莫不鼎力支持诚品书店的发展。商场上，针锋相对是不可避免的。但不必因为一时的商业谈判，而相互抹煞对方的长期努力。何况，面对整体阅读市场的种种问题，大家要共同面对的问题又那么多。

今天出版同业说诚品强势的问题固然有，但是我们自己也该检讨一下，面对诚品的时候是否总是闪避问题，不肯把话说清楚。所以接下来，大家应该把话都摊开来说，逐步解决一些实质性的问题。

譬如，十二月下旬我去找诚品，除了想确认开放月结制的选择之外，另外想帮一家小规模的文学出版社请教对合约的一点意见。我因为用的是总经销，不必和诚品直接来往，所以从没有看过诚品这次准备的合约。联盟过去开会时，没听其他人表示过同样的问题，当时叉持续停会中，所以就在去见诚品的时候，顺便请教。

有些条文，到底是出版同业应该视之为商业惯例接受，还是诚品可以调整，都是可以澄清的。

何况，我们还有出版社和通路如何在促销折扣上自律等更复杂的问题需要达成共识。在这些事情上，出版联盟应该还是可以扮演一定角色。联盟虽然是一个松散的组织，但还是应该尽力“练习开会”。练习从各自不同的立场中找出共识。这是台湾出版业者需要“补课”的一个过程。

O：还有什么建议吗?

⑥：我有一个给诚品的建议。

这两天的新闻里，我看到他们说，“诚品集团包括商场等的年度营业额已达百亿新台币以上，但书店一直没有赚钱，我们还继续坚持，难道不是为文化出版业在努力? ”

我非常赞同这个说法。但也因为赞同，所以我建议他们不要妄自菲薄。书店即使没有赚钱，但是诚品今天百亿新台币以上的营业额，毕竟还是从书店起家的。所以诚品还是应该为自己的书店鼓掌。

我也对出版同业有个建议。不要便宜行事。今天便宜行事，明天碰上麻烦的，还是自己。自律，不是在太平盛世才谈的。正是因为我们处在一个混乱的时代，才更需要自律。

【2008-01-21/联合报/A15版/民意论坛】

打折恶性竞争 出版业活不下去

【林载爵／联经出版公司发行人（台北市】

二00七年是台湾出版业问题最多的一年。从凌域倒闭、金石堂事件到最近的诚品争议，出版产业每个环节的问题，整个爆发出来。关心的人士都在问，台湾的出版业到底发生了什么毛病？
解严之后，从一九九 年开始，台湾的图书出版在自由、开放的环境下快速发展，各种议题、内容的书籍满足了各类读者的需求，以中小型规模为主的台湾出版业，创造了华文出版世界中最亮丽的光芒。可惜的是，二十年后的今天，台湾的出版业依旧维持着以中小型为主的型态，而且整个出版产业的上游（出版社）、中游（经销商）、下游（通路）都面临了经营上的困境。
阅读风气衰弱了吗？其实台湾的阅读风气从来没有好过，每家每年的购书数字，在二十年间也没有太大的变化。网络吸走了读书的时间吗？其实那一群沉迷于网络的人，并不会因为没有网络而改为读书。读者减少了吗？只要看几个大通路每年公布的营业额数字，就知道买书的人口，扣除掉七十万左右的移民后并没有衰退。换句话说，读书的基本盘并没有崩溃，改变的只是阅读的口味、内容与趋势。更何况二十年间不同的通路，从量贩店到网络书店不断增加，扩大了卖书的场所与机会。
那么，造成出版业困境的问题出在哪里？答案应该是大打折扣。台湾出书量大，市场小，中小型的结构资金不足，各式通路不断扩张又相互竞争。为了促销，从出版社到书店只好削价求售。畅销书打折、新书打折，五花八门的打折活动，盛况不下于百货商场。所有日韩同业参观台北的书店时，都认为不可思议，因为这是在全世界都难以见到的景象。他们都会问我：你们怎么活下去？
是的，在大打折扣下，出版产业如何活得下去？从出版社、经销商到通路，每一个环节的合理利润全部被侵蚀殆尽，所谓「不同通路之间的不公平交易条件」，在这两年来，由于通路不断向出版社压低进货折扣，打折又要加上折让之下已经不是问题，因为都已经到了不能再低的地步。
即使是一本有销售潜力的好书，通路也会逼迫出版社打折才愿意配合促销活动，而出版社为了销售也会主动提出打折活动。这是一个困局，大家都知道最好不要这样做，但都还是这样做。
从量贩店、书店到出版社都已经觉察到问题的严重性，也开始提出重建交易秩序的呼吁。「台湾出版通路秩序联盟」的成员彼此相约新书在三个月之内不能低于七九折，只是一个微小的起步。打折这个肿瘤如果不割除，出版产业的纠纷只会加重，因为大家谈的不是如何增加利润，而是如何降低进货折扣。

2008－01－15 《中国时报》

诚品小公主出面：新制绝不退让

丁文玲／台北报导

　

▲诚品执行副总吴旻洁举行记者会，表达诚品对于改变交易条件势在必行的立场。

     
    　诚品书店片面改变与来往经销商、出版商交易条件引发争议至今，始终强势低调。直到十四日，诚品的决策核心终于正式表态。诚品书店执行副总经理吴旻洁对于诚品引发争议的交易条件，表达诚品势在必行不退让的立场。
    　诚品引起争议的新交易条件主要在于，诚品要求往来经销商与出版商付费加入新设电子系统「诚品供应链平台」成为当然会员，以查询库存与流量。诚品片面决定将行之有年的「月结制」改为「寄售制」，要求出版商在改制之前花钱把库存全部买回。诚品也要求出版商分担书籍在书店遭窃的成本。

    　供应链平台与寄售 势在必行

    　吴旻洁昨天强调新制势在必行。她也抱怨，诚品自一九八九年创立以来，书店迄今虽有卅亿新台币的营业额，却仍然没有获利，「今年预估也不会出现太多盈余。」
    　吴旻洁说，诚品集团包括商场等的年度营业额已达百亿新台币以上，「但书店一直没有赚钱，我们还继续坚持，难道不是为文化出版业在努力？」
    　吴旻洁是诚品书店董事长吴清友的小女儿与接班人，去年冬季正式接掌执行副总经理职位。去年十二月诚品信义旗舰店两周年庆，刚满卅岁的吴旻洁首度以经营者的身分曝光。吴旻洁形象清新，被外界称为「诚品小公主」，在一片名媛热潮席卷，她是倍受瞩目的「书香气质名媛」。
    　关于诚品强势片面要求出版业者签约付费使用电子商务平台一事，吴旻洁说：「诚品观察到近年书市退书率过高的问题，才会企图建置供应链平台，提供业者实时销量与相关信息，出版业者可以快速掌握销售趋势。」
    　但是诚品不但要求出版商付费，付费的多少更是以该出版商在诚品销售的数量累积决定。也就是说，出版商的书在诚品书卖的越好，要付的钱就愈多，令业者十分愤慨。不过，不平归不平，由于诚品的通路强势，目前与诚品来往的业者已有九成、约五百家出版社已经签约付费。

    　吴旻洁正式表态 苦撑情何以堪

    　过去的「月结制」，出版商只要出新书，进书时就可以先拿到来自书店或经销商的预付款项。常引起有关方面指出版商拿到款项后，就不太在意后续的销售情形，只赶着继续出书来换取下一笔预付款。
    　吴旻洁指出，退书率年年攀高，某些中上游出版业者退书率已达百分之五十，「不少国内出版社拼命出书换钱，书大进大退，形成资源浪费。」吴旻洁更坚持，诚品转向寄售制是避免出版社养成「以书养书」陋习的解决之道。
    　吴旻洁更指，出版商对于诚品的批评不合理。她说，部分出版商提供给大卖场、网络书店的进书价格，低于诚品书店百分之七到十。出版商还与其它通路配合低价促销活动，「叫用心打造书店空间与氛围的诚品书店情何以堪？」

2008－01－15 中国时报

出版人火大：卖越多缴越多 诚品降格调

丁文玲／台北报导 　
     
    　由国内数十家出版业者组成的台湾出版业者通路秩序联盟发言人林载爵，针对诚品书店强势推动诚品交易新条件的说法，表达联盟坚持「月结或寄售，应该遵循自由经济市场的公平交易原则，让出版业者自由选择」。
    　林载爵并指出，「书店内遗失的书籍，应该由诚品全部负担损失」、「若出版业者选择采寄售制，诚品应提供电子商务平台使用，出版业者或可负担少额的使用费，但不应按书籍销售量累进费用」。
    　皇冠文化集团总经理平莹不赞成寄售制度，也对累进收取电子平台使用费疑惑：「怎么会有书店对出版业者是『卖得越多缴得越多』呢？不是应该礼遇书籍畅销的业者吗？怎么反倒拟出了惩罚性的收费规则呢？」
    　尖端出版总经理黄镇隆认为要不要改寄售制必须尊重交易双方籍若在诚品遭窃，诚品不愿意负担全责一事，不表茍同。
    　黄镇隆指出，日本书店虽然非采寄售制度，但对于书店里遗失的书籍仍然负责到底。「何况诚品书店全面寄售，那更要善尽保管之责。」黄镇隆说，关于盘差或失窃率，诚品也要讲清楚标准何在。「日本的书店曾经做过一项统计，假使书店失窃率过高，那么就是代表书店的管理有问题。为了避免未来的争议与盘差变成黑洞，这项规定是相当不适宜提出的。」
    　王荣文认为，书店有权决定自己未来面貌，出版业者也要发展出自己的选择，决定自己要走的路。
    　王荣文分析，未来分众通路可能更加发达，与连锁书店通路并存，小出版社资本小反而可以灵活应对，大型出版业者在与连锁书店谈判时，相对比较没有筹码。
    　针对诚品书店昨天正式的强硬表态，格林出版创办人郝广才炮火猛烈。郝广才抨击，诚品不要总是拿量贩通路与大卖场来比较，就像高级百货公司的顶级超市，是不会跟供货商抗议大卖场的进货价格的，「那会自降格调。」
    　郝广才指出，诚品昨天提出美国、日本、金石堂书店的电子供应链平台，均采收费制度，「并不能让诚品书店免责于强制、片面推行这项制度。」
    　他说，因为美日采取电子平台收费都是图书经销商在做，不是交易末端的书店在作。并且，国外经销商对出版商都只收取平台使用服务费，不是按照销量累进。而金石堂用的电子平台和诚品一样，是鸿利全球公司研发的同一套系统，但是金石堂并不强制收费。
    　郝广才抨击：「片面推行，把不从者从通路剔除，是有违反公平交易法之嫌的，诚品书店该好好想想。」
    　郝广才说，吴旻洁指责出版业者没有力挺诚品，「那真是天大的笑话。」他说，SARS期间、诚品信义店开幕期间，「多少出版业者延长票期到一年？多少出版业者为了配合诚品促销制作特别的版本、投入可观的预算？怎么出版业者忽然都成了面目可憎、短视近利的商人？对诚品一点功劳都没有呢？」
    　郝广才说，在业界大家都知道优质出版社不可能把书「切」到大卖场，或流血削价求售于大卖场或量贩店的。据他了解，出版社除非是倒闭或有问题的，否则都会自行做好市场区隔，不至于对诚品造成威胁。「这些都不构成诚品片面强制推行寄售制的理由。」

2008－01－11《中国时报》

博客来抢客源 打出廿四小时到货

丁文玲／台北报导

在国内两大实体龙头金石堂、诚品相继与出版业者传出交易争议，一时之间无法得到解决之时，博客来网络书店选择高调释出利多，打出「廿四小时隔日7-ELEVEn取货」与「全年无休」等服务，向爱书人招手。
    　金石堂、诚品与博客来已经号称是目前台湾书业市场的三大通路书店，其中博客来又是唯一的网络书店。金石堂与诚品这两家实体书店与出版业者纠纷沸沸扬扬，博客来网络书店董事长谢健南特别请来天下远见出版公司总经理林天来站台，还领导博客来高级干部团队，浩浩荡荡现身。
    　谢健南表示，博客来去年营业额约新台币十九亿三千万元，较前一年度成长逾百分之四十以上，预估今年还有更高的成长空间。
    　对于这段时间金石堂与诚品两大书店与出版商的纠纷，谢健南表示，「实体书店经营有其实际问题与困难，而出版社浮滥、过量出书也是事实，大家都要再详谈。」
    　谢健南抬出「读者至上说」、「市场最大论」。他认为，「出版与书店业者都是商人，必须一起把市场做大，再来谈利益分配，产业炼不容任何一方倾轧，否则对整体产业都具有杀伤力，相当不明智。」
    　不过，博客来近年来的经营方向已经可以看出明显的调整。自二○○一年统一超商投资博客来以来，博客来已逐渐朝入口网站的方向发展，书店的色彩减轻。博客来已从过去百分之百以书籍杂志等文化商品为主的销售内容，文化商品仅占七八％。
    　博客来网络书店主打的「廿四小时隔日7-ELEVEn取货」，其实并不能采取字面解释。它的实际内容是，顾客在前一天中午十二点之前订购的货品，隔日的中午十二点之后保证一定拿到。不过，若消费者过了中午十二点下订单，是要再等到下一个工作天的中午十二点取货。
    　不过，「全年无休」则名符其实。过去博客来与7-ELEVEn合作，原本物流人力与体系组织正常休假、周休一日半，即日起调拨成「全年无休」，消费者若在假日下单订货，不会因为放假而迟延。

2008－01－11《中国时报》

张天立抨诚品 只顾利益场面难看

丁文玲／台北报导 　

针对近日来诚品书店决定更改与出版业者之间的交易条件，引发业者不满反弹的风波，目前离开博客来经营核心的博客来网络书店创办人张天立表示，实体书店欲推动产业ｅ化与升级原是好事一桩，大家应该乐观其成，诚品这次却不小心弄得场面难看，相当可惜。
    　「书店应该要向中上游供应的出版业者诉之以利益的双赢，也必须表示感谢，不该只是一味强调自己单方的贡献与成就。」张天立说，实体书店经营需要展店、人事、装潢，但网络书店的电子购物平台维持管理费用，并不亚于实体书店营运的成本，也相当庞大。
    　张天立说：「所以诚品终究还是诚品自己的招牌，要想办法经营自己的企业，要把书籍的产权、付款方式交代到出版业者放心安心，能够接受，丢了书，书店也应该要负责。」
    　张天立认为，出版业者的毛利，本来就比书店等通路业者高，书店是没有理由因为出版业者比书店赚钱，就要求出版业者回馈利益的，无论是实体或者网络书店，都必须谨守这个原则。
    　诚品书店与出版业者近日爆发的风波，起因在于诚品片面修改交易条件，包括从现行的月结制改为零售制，并要求业者花钱将库存书全买回。也要求出版业者付费使用诚品交易管理平台以查询库存流量，同时也要求业者分摊书籍在书店遭窃的成本。
    　文化评论家南方朔对于近日诚品与出版业者的争议事件，感慨是：「努力开发大陆的出版市场，应该是目前台湾出版困境的唯一希望了！」
    　南方朔说，传统实体书店已是古老的一门行业，利润薄才会造成通路刻薄上游出版业者的窘况。「要出版社自己合组小书店，或者回到更以前的模式，从事专业小众的出版与书店，都不啻是暂时生存之道。但最大的可能和发展，还是必须打通华文世界才行。」
    　只不过，台湾出版业者前进大陆目前成绩也不佳。南方朔批评，「台湾的出版业者什么事都吃亏在不团结，到大陆发展各凭本事却分别铩羽而归。与书店谈判也是一样。」

新思维．新出路．新未来
──从「诚品哀的美敦式条件说」，试寻「U－时代」出版业的明天

文：周浩正 2008/1/9

「改变已经无可避免。」
──麦可．包威尔（Michael Powell,美国联邦通讯委员主席）
亲爱的朋友：
今天（元月9日）打开计算机，从「中时电子报」跳出的主页一眼看到＜诚品强势谈判／出版业冰风暴＞标题＊注1，吃了一惊，心想：该来的毕竟会来，要躲也躲不掉。书店，本是将本求利的营业场所，它赚不到合理的利润或始终达不到损益平衡，连生存都成问题时，你要它怎么办？

中时记者丁文玲扼要报导了这则消息：诚品书店撂下狠话，摆出不惜玉石俱焚的强硬姿态，提出严酷条件：
1. 将现行的「月结制」转为「寄售制」。
2. 在转制之前，要求出版商将所有留在诚品的库存书全数买回（约有10亿现金入帐）。
3. 未来往来的经销商与出版社必须加入诚品设立的「诚品供应链平台」，成为这个平台电子商务的当然会员，并片面立下期限，要大家签订合约，缴交平台年费与交易费。
4. 要求出版商，未来在诚品寄售的书籍，若有遗失，或出现盘点差距，必须负担部分损失。
诚品老板吴清友甚至说，如果大家不愿配合，那诚品大可以不玩了。丁文玲引述一位资深出版人的哀叹：「我们都将变成书店的文化佣工，真不知道以后怎么翻身？」
「台湾出版业通路秩序联盟」发言人、联经出版社负责人林载爵低调响应道，联盟将在下周对外举行记者会，声明因应自由市场原则，将交易条件回归各家出版社自行决定。丁文玲说，这个态度显然大有弃守的意味。
我相信对所有出版界的人而言，这则新闻见报日是个「黑色星期三」，大家的心情一定不会好过，金石堂风暴才刚刮过，锋利的诚品利又飞舞而至，台湾出版业的冬天，就这样来临了吗？
在出版业生产／供应链中，书店是面对购阅者（读者）的最前线（终端），为了吸引顾客上门，各家书店各显神通，创造各式各样加值服务，从豪奢华丽门面等硬件到后场仓储动线规划和快速满足客需求的各类软件设计等等，无不需要投入 大资本。除此之外，书店还没售出的上架陈列品，也是形成资本无法快速回转、长期积压的源头之一。
过去，连锁书店初生之时，爱书人莫不趋之若鹜，也成为年轻人相约的时髦地标。不久，连锁书店推出「畅销书排行榜」，一旦榜上有名，销售量立即暴增，形成巨大影响力，使得每家出版社都不敢轻忽，卯足全力，使出浑身解数，抢占地盘。
但，新科技带来的变化迎面而来，在大家不知不觉中，一点一滴渗透到社会各个层面，影响之深广，远远超出大家经验范畴的认知。我们忽然发觉，一切都改变了，我们面对的是一个既熟悉又陌生的世界。
是的，过去有用的游戏规则，慢慢不灵了。仅举一例：逛书店的人少了，买书的人也少了，传统的营销手法很难号召人潮。人，都去哪儿了？
人都在，但生活型态不一样了。
关键在哪里？
──排除了非你我可掌控的政经因素外，无所不在的网络（U－时代），以及由它型构的新社会，一步步重建新秩序。
不能这样说，因为这不能解释事实，事实真相是极其残酷的：我们没跟上时代发展的步，没预见网络带来翻天覆地的变化，它悄悄地改造世界，改变了游戏规则。在网络上看到少数网友指责诚品自私、蛮横，但我们
你能想象未来的新世界，有一天会是这样的吗（为了突显事态的严重性，请原谅我故意言过其实，危言耸听一番）？
拥有天量销售额；右端是「人人是作者」的铺天盖地作品，以收纳为主的实体书店，怎容纳得了？某日，书店不见了，大街小巷的书店纷纷结束营业，虚拟书市取代了它。作家不见了。噢，不！正确的说辞应该是﹕作家M化，彻底颠覆了传统狭义的作家与出版定义。M的左端是少数顶尖创作者，
编辑不见了，被搜寻引擎中的筛选功能取代了；而由美术编辑负责的内容编排和封面设计，自有软件根据阅者偏好自动完成。
出版社不见了。即使出版社变换存在形式，它也不再列在「制造业」而改列「服务业」（从「印书小铺」的崛起，可看出端倪）。书，只活在网上，但也可以成为纸制奢侈品──只要付得起价格，它可以制作成任何形式，换句话说，书的客制化时代来了。
书的客制化也可平民化到不可思议的地步，每位读者都可以很少的费用，组合所需内容，下载到计算机或阅读器上，假如对纸本有特殊兴趣，家里的打印机即可打印、装订成册，若需高级装帧，可于订购后，在家附近便利商店或类似过去相片印店的网络产品服务站，加工取回。
所以，传统的印刷、装订等制程中的工厂，当然全不见了。
更令人惊骇的是，内容的客制化似已成真。据昨晚电视新闻报导，俄国已经写出能创作小说的软件，意思是说，你想读什么，你就能读到什。未来，我们要购买的，或许不是书而是会写书的软件？
至于通路，传统中的书市通路将一一消失，并以全新的概念重组，我们再也听不见类似「中盘」「铺货」这类字眼……。
你看！这是个怎样光怪陆离的新世界啊！
很清楚的事实摆在眼前：网络已主宰或即将主宰一切。面对这新形势，我们该怎么控御这个新工具，让它为我们服务？
日渐衰减（无法盈利的生意谁肯做！）；当将网络视同空气和水，习于网上交易的一代代长大之后，实体书店的挽歌终将吹响。处在大变局中，诚品彷佛无理的要求，在我看来，只是无奈又沉痛的吶喊，实体书店已是夕阳无限好，书的营销通路正走在质变途中，目前它虽还存有难以替代的价值，就大趋势而言，实体书店的重要性与影响力
舍不得诚品图腾式的企业象征，最后的图存之策，只好把出版社推上祭坛了。诚品实体书店的发展已来到存亡关口，它本该彻底迎向U－时代转型，
当出版社满足了诚品大愿之后，来自各方通路商的压力只会增强不会减弱（对呀！凭什么独厚诚品？），出版人似乎束手无策，只能默默承受，但能承受多久呢？
据我听闻到的有限讯息，许多出版社老早感受到来自四面八方的经营压力，努力改善企业的体质，以因应难以预期的经营环境的恶化。有的冻结人事、出缺不补；有的减少出书量，以「申报制度」严控新书出版，并以实售额做为年度考绩依据；有的干脆关闭赔钱部门，趁机实施组织瘦身；有的则另起炉灶（保留出版部门，留下 转空间），慢慢的转移经营重心。至于，为了U－时代来临，而积极布局的，好像还没发现他们有任何行动。
活在无所不在网络时代的出版业，来自诚品的压力只是冰山一角而已。诚品的作为只反射了它自己身处U－时代的窘迫，它在求变的同时，更在求生，认清楚这一点，就可抛开情绪，理性看待了。把话说白一点，出版社与通路的关系，犹如一对连体婴，要嘛「一荣俱荣」，断断没有「一荣一损」的道理，它们的困境就是出版业的困境，彼此之间休戚与共，谁也缺不了谁。
既然看到诚品的困境，出版社在流血、流泪支持它生存下去的同时，也到了该好好思考自己的现在与未来。不客气的说，出版社的麻烦可一点也不比诚品等各大小通路少。出版社想活下去吗？出版社能活得更理直气壮吗？我要呼吁大家注意的是，在考虑未来如何建立新竞争优势、进行前瞻性布局时，千万不能将「U－出版」因素排除在外。
「U－时代」出版业的新思维，必须奠基于此。不将网络做为一切之始与运行的核心，事事都将事倍功半，由此看来，我们的确需要经历一次观念革命。
我们不妨将对未来的憧憬，化为几个问题，从问题中反思未来之路，也顺便问自己一声：「U时代来了，我准备好了吗？」
第一问：当出版已孕生U种子，且不论你身居何职，在做任何考虑时，可曾将U因素纳入其中？
第二问：在「U－出版」时代，出版的创新／竞争力来自何处？
• 第三问：在「U－出版」时代，出版的产品源（内容创作者）在哪里？如何得到它？
• 第四问：在「U－出版」时代，所生产内容的爱读者在哪里？如何找到？
• 第五问：在「U－出版」时代，出版的新通路有怎样的面貌？（想一想，活在没有金石堂和诚品的年代，内容产业该怎么经营？）
• 第六问：在「U－出版」时代，出版的收益在哪里？
• 第七问：在「U－出版」时代，随着中国崛起，全球化的中文市场存在吗？如何抢进？
• 第八问：在「U－出版」时代，出版社的组织体系有应变力吗？该怎么调整或打破重建？
如何驯化网络为己用，确实难以一蹴而成，但若现在不未雨绸缪，肯定无法在「U－时代」春风得意。网络世代引爆的新观念，颠覆了太多陈规旧习，循着上面每个问题的思路背后，有更多待解的疑问，而这些疑问中很可能蕴藏着宝藏。窝居台中一隅的「印书小铺」──典型的「破坏性创新」理念实践者，解答了其中一个问题，便找出一条新创价值的发展之路，一不小心成为「U－出版」时代的样板。从这例子反思，困于一个接一个通路风暴的出版先进们，也许应结合力量，在更大风暴还未成形之前，先建造起避风港。