您正在查看 "~☆经济·商界☆~" 分类下的文章 2009年07月16日 星期四 19:17 原文作者：David Silverman
原文链接：10 Business Words to Ban
译者：普通访客
10个被禁止的商业用词
David Silverman
2009年2月19日
接着上次有关糟糕的商业写作的文章，今天我打算给出一个简短的列表，其中包括了10个我再也不想见到或听到的充满傲慢自大的商业语汇。
第10名－“As well as”：这个词组只不过用了三个单词来表达“and”的意思，所以应该被and给替换掉，除非你是MacGyver。为了阻止某个疯狂的科学家毁灭世界，MacGyver才跟他唠唠叨叨说了一大通废话。（注：MacGyver，中文名称《百战天龙》，1985至1992 年拍摄的热门电视系列剧。）
第9名 －“And/or ”：有个编辑曾经告诉我，“And/or”的意思要么是指“并且”，要么是指“或者”，除非你根本就不知道自己想要说什么，那你就不分场合使劲用吧。
第8名 －“People manager”：这个词是“金鱼管理员（Goldfish supervisor）”的反义词吗？说真的，说这话的只不过是不想得罪别人的好好先生。因为这样，无论是管人的经理还是不管人的经理（具体管什么不知道），都不太会感觉自己或者是个经理（managers）或者是个人（people），而更感觉自己像是热带孔雀鱼。
第7名 － “Value, valued, valuing”：就像70年代流行的“bad”一样，“value”这个词现在已经越来越走向它的反面。当某个人说，“你和你的点子都很有价值”，那你应该知道你和你的点子距离扫地出门已经不远了。
第6名 －“Value Add”：跟“value”一样，“value add”这个词既不意味着“价值（value）”也不意味着“增加（add）”。它只不过是换一种说法来表示“我不明白”（直接说可能有点不给人面子）。就好像是说，“你说得很对啊，但是我们可以从你的演讲中带走（take away）怎样的‘增值（value add）’呢？”
第5名 －“Take Away”：“take away”就是把食物装在纸袋里拿走，袋子上还印着一个小丑图案（注：暗指麦当劳）。完了。
第4名 －“Net-net”：就像“irregardless”（注：irregardless＝regardless，无论如何），这个词只说一半是有意思的，要是连在一起说，那就没意思了。除非说这话的人想让别人知道认为自己不懂什么叫“net”。
第3名 －“At the End of the Day”：这个词简直太普遍了，随处可见，在Google上一搜就有超过1500万条记录。据称，这个词是2006年用的最多的陈腔滥调（cliché）。要不然，那些受人尊敬的人（比如萨拉.佩林，共和党总统候选人麦凯恩的竞选搭档）也不会说“你知道么（ya know）”。实际上，每次开会的时候，这次词都会出现好多遍。如果你没有从会上跑出去的话，那你的一天真的会在尖叫声中结束了（get to the end of your day without screaming）。
第2名 －“Out of pocket”：这个词本来的意思是“为公司办事，让自己掏钱”。但是越来越多人用这个词是在他们无法被联系的时候，休假的时候，甚至是没带Blackberry上卫生间的时候（难道你没用这个家伙发电子邮件？）。其实只要说“我不在（away）”，不就行了吗？否则，我会想象有个巨大无比的口袋（pocket），而想尽办法的你却怎么也挤不进去。
第1名 －“Individual”：这个五音节单词让我们联想到警察的口吻。他们会说“有一个体从交通工具上退出来（The individual exited the vehicle）”，而不是说“有个人从车上下来（He got out of the car）”。就像我们用“部队（troop）”来代替“士兵（soldier）”一样，这会让说话的人与活生生的血肉之躯拉开很远的距离。如果你说“部队有3万人的死亡”，就比“3万名士兵死亡”要少很多血腥味。在商业场上，“individual”也让我有类似的不寒而栗的感觉。尤其是这个词和另外一个词连在一起使用的时候，“我们很看重这个个体（We value the individual）。”你我都知道这句话背后的潜台词是什么。
你的情况如何呢？有没有类似的词汇，只要你的同事一说出口，你就想掐住他的脖子？又或者你觉得这些都是庸人自扰，还有，就是我这样的家伙快把你逼疯了？ |
2009年06月24日 星期三 11:40 2009年06月22日 星期一 20:18
1、250定律
拉德认为：每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250 名顾客。
在你的网站访客中，一个访客可能可以带来一群访客，任何网站都有起步和发展的过程，这个过程中此定律尤其重要。
2、达维多定律
达维多认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。
国内网站跟风太严重，比如前段时间的格子网，乞讨网，博客网，一个成功了，大家一拥而上。但实际效果是，第一个出名的往往最成功，所以在网站的定位上，要动自己的脑筋，不是去捡人家剩下的客户。同理，买人家出售的数据来建站效果是很糟糕的。
3、木桶定律
水桶定律是指，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
注意审视自己的网站，是速度最糟糕？美工最糟糕？宣传最糟糕？你首先要做的，不是改进你最强的，而应该是你最薄弱的。
4、马太效应
《新约》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说： “主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。” 于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。
在同类网站中，马太效应是很明显的。一个出名的社区，比一个新建的社区，更容易吸引到新客户。启示是，如果你无法把网站做大，那么你要做专。做专之后再做大就更容易。
5、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。一个网站，你只需要关注你特定的用户群需求。不要在意不相干人的看法。
6、不值得定律
不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好。
不要过度seo，如果你不是想只做垃圾站。不要把时间浪费在美化再美化页面，优化再优化程序，在你网站能盈利后，这些事情可以交给技术人员完成。
7、彼得原理
劳伦斯·彼得认为：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
不要轻易改变自己网站的定位。如博客网想变门户，盛大想做娱乐，大家拭目以待吧。
8、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下， 总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
不要把目光一直盯在你的竞争网站上，不要花太多时间抢它的访客。我们把这些时间用来寻找互补的合作网站，挖掘新访客。
9、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是： 一个人敷衍了事，两个人互相推诿， 三个人则永无成事之日。
世界创业实验室消息：如果你看准一个方向，你自己干，缺人手就招。不要轻易找同伴一起搞网站，否则你会发现，日子似乎越过越快了，事情越做越慢了。
10、邦尼人力定律
一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
你需要有计划。
11、牛蛙效应
把一只牛蛙放在开水锅里，牛蛙会很快跳出来；但当你把它放在冷水里，它不会跳出来，然后慢慢加热，起初牛蛙出于懒惰，不会有什么动作，当水温高到它无法忍受的时候，想出来，但已经没有了力气。
如果你是soho，注意关注你的财务。不要等到没钱了再想怎么挣，你会发现那时候挣钱更难。
12、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
做网站毕竟要遭遇这样的阶段，搜索引擎不理你，友情链接找不到，访客不上门。这是磨练。
13、奥卡姆剃刀定律
如无必要，勿增实体。
把网站做得简单，再简单，简单到非常实用，而不是花俏。google的首页为什么比雅虎好？
14、巴莱多定律(Paredo也叫二八定律)
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。
随时衡量你所做的工作，哪些是最有效果的。
15、马蝇效应
林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！
在你心满意足的时候，去寻找你的马蝇。没有firefox，不会有ie7，firefox就是微软的马蝇之一。马蝇不可怕，怕的是会一口吃掉你的东西，像ie当初对网景干的那样。
16、最高气温效应
每天最热总是下午2 时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时的太阳早已偏西，不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高，不过是源于此前的热量积累。
你今天的网站流量，是你一个星期或更长时间前所做的事带来的。
17、超限效应(溢出效应)
刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。
世界创业实验室消息：别到别人论坛里发太多广告。别在自己网站上放太多广告。别在自己的论坛里太多地太明显地诱导话题。
18、懒蚂蚁效应
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。
不要把注意力仅仅放在一个网站上，即使这个网站现在为你带来一切。你要给自己一些时间寻找新的可行的方向，以备万一。
19、长尾理论
ChrisAnderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
对于搜索引擎，未必你需要一个热门词排在第一位，如果有一千个冷门词排在第一位，效果不但一样，还会更稳定更长远。
20、破窗理论
一栋建筑上的一块玻璃，如果没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
管理论坛时，如果你发现第一个垃圾贴，赶紧删掉他吧。想想：落伍现在为什么那么多××贴？现在控制比最初控制难多了。
21、“羊群效应”，又称复制原则(Copy Strategy)
一个羊群(集体)是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它地方还有更好的青草。
不要轻易跟风，保持自己思考的能力。
22、墨菲定律
如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
除非垃圾站，否则不要作弊，Admin5很多关于seo的文章和介绍，建议站长不要过多关注搜索引擎，过多广告也会失去一些基础的本位。
23、光环效应
人们对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象比较深刻、突出， 这种强烈的知觉， 就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。
不要轻易崇拜一个人或者公司、一个概念、一种做法。
24、蝴蝶效应
一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。
不管你做什么，网站或者其他，你都应该关注新闻。机遇或者灾难可能就在那。
25、阿尔巴德定理
一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
我赞同别人的点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。尤其是做网站。
26、史密斯原则
如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
不要试图做孤胆英雄。如果潮流挡不住，至少，你要去思考为什么。
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2009年06月18日 星期四 12:38 北京商人性格特征及深度剖析
这是一个前所未有的高度商业化的时代，满眼是市场，到处是商人，商战如云，不同地域不同性格的商人们进行合作或竞争，交往越来越密切，越来越频繁。但是，各地人经商的风格各不相同，有着不同的经商风俗、习惯和作风。中国商人从一形成就开始表现出不同的地域特点，历史上曾形成过十大帮派，进入新的世纪，在市场经济大潮中各地的商人更是各显身手，在经商过程中奇招百出，经商方式竞相斗艳，表现出新一代“新经济人”的特色。在这样一个大经济时代，做生意，驰骋商海是时代的主旋律，但是，做生意必须了解对方，知己知彼，才能游刃有余，百战不殆，永做商海中的不败者。
北京商人性格特征
带政治味，打政治牌
北京作为伟大祖国的首都，是中国的政治文化中心，浓厚的政治氛围使北京人对于政治情有独钟。对于大多数北京人来说，崇尚政治是没有职业之分的，即使是街头小贩，甚至也会当街大谈特侃政治。政治就像北京人生活中的盐，没有它，北京人的生活就会变得寡然无味。
因为政治和权力中心的缘故，从历史上看，北京的商业者首先是一种权力商业。在过去，从皇室到小吏，往往都利用手中的权力抓钱，京都生意场都是官商的气派。在新时期，官商仍然是北京商人的一大特点。原商业部部长胡平先生说：“京派新商人一般从传统商人和政府官员中脱颖而出，经商方式比较多地表现为权力的转移。北京市场不算大，但做生意的场面却最多。主要是因为北京信息丰富。可以说权力和信息构成了京派的经商特色。”京派商人不少与京城大大小小的官员有联系，路子广，信息灵，他们热衷于做大买卖，而且往往能成功。由于权力也可以经商，变成钱，北京商人的政治神经十分敏感。即使一个微不足道或与政治风马牛不相及的事件，他们也能嗅出它的“政治”气味。例如，文化艺术现象最容易在京城引起轰动。上海人一般看文艺就是从“好看”“不好看”的角度去评判的。而北京人则是从政治背景、人事关系、领导人态度等各个角度，去分析，去揣摸，去猜测，去评价，直搞得满城风雨。
由于政治情结的心理缠绕，北京商人俨然像是政治家，朋友聚会就像是政治家沙龙。北京商人侃起国家大事、政治形势，就像高山流水，气势磅礴。因此，有顺口溜说，“北京人侃主义，广东人谈生意”：“北京街头多口号，广东街头多广告”。北京人脑袋里装的除了赚钱外，就是最新最全的政治新闻，胸中存的是独到的政治见解。有人曾戏言说：在北京街头，随便挑几个生意人，其政治水平都够得上外地县长一级的水平。北京商人做生意时，多喜欢带点官味，爱打政治牌。就商人而言，关心政治是无可厚非的，也是必要的；但是北京商人常常钻到政治里，这势必导致市场意识的淡薄和迟钝，而商业行为容易随长官的意志变化而变化，对官场负责有余，对市场负责不足。因此，北京人的政治情绪往往对市场经济产生负面影响：企业容易染上投机色彩，表面文章做得有余，实干苦干精神不足。企业对市场缺乏敏感，官场考虑有余，市场开发不足。商人缺乏对商业的忠心，官气有余，“商气”不足。
但是，从做生意的这一角度来看，与北京人打交道，倒不能对他们的政治情绪大加指责，相反，更应该去利用他们的这一特性为做生意服务。
能言善侃
对北京人最传神的写照，莫过于“侃大山”了。
北京人能言善侃，是任何外地人望尘莫及的。“侃”是北京人特有的休闲方式。
北京人能侃，嘴皮子滑溜溜得如同油桶。大多数北京人是口若悬河、滔滔不绝的侃爷、京片子。但是，他们注重的不是“侃什么”，也不是“怎样侃”，“怎样侃得漂亮”，只是为侃而侃，仿佛他们没什么事情可干，既不要形式，大多也没有目的，大到国家大事，小到鸡毛蒜皮，什么都可以侃上三天三夜。
北京的商人具有一种高超的语言表达能力，听众越多，反应越热烈，他们侃得越来劲。在北京企业家的聚会上，企业家们往往是争先恐后，高谈阔论，语惊四座。相比之下，上海的企业家有这种口才和辩才的就少多了。典型的上海企业家聚会，企业家们西装革履，斯文风雅，你谦我让，发言讲话更是极有分寸。在“侃”上，京沪两地的区别十分明显。
在北京商界，与“侃”紧密相关的是“捧”。一部又长又臭的电视剧或文艺作品还未出笼，就有捧爷没商量地在新闻媒体上搞起地毯式轰炸了，什么“空前绝后”，什么“史无前例”，什么“开创新纪元”，天昏地暗。事后观众却大呼上当。与此相联系，北京不少商人与外商谈判，也常常雇上几个捧爷，上来先天花乱坠捧一阵子，以造声势。
北京商人侃的话题极为广泛，吃喝玩乐、衣食住行、花鸟虫鱼、奇闻轶事、政经文体、东西南北，无所不包，无所不有。但北京人对政治一往情深。因此，与北京商人谈生意前，得多让他侃点政治。每个北京商人对政治都有自己的一套观点和见解，或许你还能从中悟出点什么来。北京商人爱侃又善侃，侃起来滔滔不绝。此时的你一定得沉住气，即使你觉得很无聊，脸上却不能显露出来。须知，满足北京商人侃的欲望，是打开生意大门的钥匙。在谈生意时，与北京人一见面，就单刀直入谈生意，往往是欲速则不达。
以诚相待，不虚伪
北京人非常实际，不论他们做什么，都给人一种务实的感觉。他们崇尚真诚的人际关系，待人坦诚不欺，鄙薄奸诈不实的作风，具有一种君子风度。
在北京，整个城市风貌都表现出朴实无华的风格，商界更是如此。比如，人们在商店和市场买东西，货主要价都很实际，不大出现漫天要价的情况，而且价格比较一致，能够做到市无二价。北京商人与人接触时，不论相识与否，都会坦诚相待，不存尔虞我诈、相互提防之心。全国各地来过北京的人都有一个共同感觉，和北京人打交道比较放心。虽然也有一些人上过商家的当受过商家的骗，但这些都是在北京的外地人所为，真正的北京商人会因为天子皇城的首都人的优越感而轻视外地人，但很少会欺骗人。因此，尽管全国各地不时爆出起起诈骗案，但是几乎都与北京人无缘。北京商人非常讲究诚信。具有570年历史的北京大栅栏商业街最为著名，云集其间的张一元茶庄、同仁堂、步瀛斋、内联升、瑞蚨祥虽历经沧桑，因为质量优良，诚信待客，驰誉中外。
“同仁堂”是中国医药界的一块“金字招牌”。350多年来，虽然经历风雨沧桑，但同仁堂一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己的经营规模。同仁堂有什么奥妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？仁德诚信是同仁堂永葆青春的法宝。在经营中，同仁堂最起码的要求是不少分量，不售假劣药。无论买卖大小，都一视同仁。
注重人际交往
北京人的人际关系是最有“人情味”的，他们世世代代都遵循着中国传统观念中“礼之用，和为贵”和“中庸之道”的准则，以保持人与人之间关系的和谐，最终达至社会和谐。
在老北京的四合院中，相互没有血亲关系的几个家庭生活在同一个空间，彼此之间相互关照，有福同享，有难同当，形成一种非常友好和睦的人际关系。这种生活方式最容易使人产生感情，而且这种感情世代相传，形成一种稳固的文化心理。现在，北京虽然用高楼大厦代替了古老的四合院，然而这种人情文化却一直延续下来，并不断增添新内容。在现代北京人的日常生活中，仍然维护着良好的人际关系，人与人之间相互尊重，相互谦让，不分你我。在商界，北京人很重友情，把人际关系看得很重，不论是他们与你交往，还是你与他们交往，都很有人情味。例如，在吃饭问题上，几个生意人一起去饭店吃饭，大家总会争着付钱，常常出现相互之间各不相让、都要交钱的情况。如果一起出门，也总是争着全部包揽大家吃的用的。
北京商人中你我界限极不分明，在集体活动中，很少能见到大家平均摊钱买东西或自食自用的情况。在他们看来，如果彼此之间利益划分太清楚，尤其是斤斤计较，那就是小气和自私，更重要的是，会因为计较个人利益而会破坏人际关系的和谐。
在商场上，北京人做生意非常看重友情，他们认为友情相互渗透、彼此交流是维系良好生意关系的最佳方式。他们和朋友交往，宁肯自己吃亏，也不愿损害对方，有一种“患难之交难逢”的意识。并且，在生意场上，北京人恪守一条格言：“骗朋友仅是一次，害自己却是终身”。因此，他们为人古道热肠，急人所难，乐于助人，处处替别人着想，无微不至地关心生意朋友，并且常常不图回报。
北京商人大多直爽豪放，北京人热情好客在全国是比较突出的。但是，他们不愿片面接受别人的恩惠，哪怕是最要好的朋友，也非常注重“礼尚往来”的交往方式。因为知恩不报非君子，忘恩负义的人一向为北京人所不齿。
针对北京商人的这一特点，在与北京人做生意时，与上海人不同，必须注重与他们的人情交往，讲求人情味。
货好不用吹，不重广告
北京的名、优、特产品无论在质量和数量上都在全国占有重要地位。但是，在产品推销上，北京人的观念是“货好不用吹”，不重广告是北京商人的特点。在北京，不少厂商、公司都奉行“货好不用吹”的观念，认为凡是好货绝对不用吹，“酒香不怕巷子深”；他们在货好销时是不会做广告的，只有在产品积压时才想起做广告。
北京有很多企业产品在全国领先，但是，在电视上做广告的很少，北京电视台常出现的也多是外地的“金龙油”、“大印象减肥茶”等；在中央电视台做广告的很少有北京的企业。外地广告在北京铺天盖地，但是，北京商人似乎对此视而不见，依然我行我素，很少涉足广告，他们既不会花上百万元请明星做广告，也不会去竞夺什么“标王”之类。即使是在《北京晚报》、《京华时报》等报做广告，也只是一些商场促销商品的生活类的广告。
北京商人不重广告，主要原因有三：（1）传统的“货好不用吹”的观念根深蒂固，经营战略多放在研制和提高产品品质上。（2）由于地处首都的优势，大企业的产品具有广阔的、全国性的市场，小企业又多难满足北京的市场，商人不愁产品没销路。（3）北京人消费观念逐渐向名、优、特转变，消费多倾向于名牌、高档商品，而名优产品都是大家熟知的。
商人素质较高，文化味较浓北京是一个巨大的人才库。这里汇聚了中国最有影响最有权威的高等学府和科研机构，也集中了中国最优秀最杰出的人才。有人戏言：在北京，随意扔一颗石子，砸着的可能就是博士。目前，北京著名的企业家中，柳传志、王选、张朝阳、王志东等等，都是大学教授或出国留洋回来的高级知识分子。
据统计，目前北京至少有100万个拥有自己资产和雇工的老板，而且这种趋势还在迅猛发展。值得注意的是，北京新办的民营企业中，绝大多数老板是年轻人，而且文化层次在提高，不少持有硕士、博士学位，甚至是出国留学归来的人。他们一般从事科技、信息产业以及第三产业。这些从知识分子转化而来的商人，文化层次高，信息灵敏。他们经商经验不丰富，但他们市场经济理论丰富，经过几年的商海浮沉，往往成功者居多。由于知识水平高，又有现代管理经营知识，尤其是他们神通广大，与京城大大小小的官员们有着广泛的联系，因此北京新一代商人多不同于那些从工厂作坊里走出来的私营企业主和个体户。他们或戴着眼镜，西装革履，手提笔记本，或准备把自己的发明产品化，或到某一部门去攻关，或为某一地区或企业进行策划，他们是京派商人中的骄子。
北京商人除了具有现代经营管理知识外，还有着浓厚的文化气息。这些文化味包括这样一些方面：有儒商气质，谈吐举止高雅。知识面广，学识渊博，在本领域专业知识很精通。有一定艺术修养，对文化、艺术兴趣浓厚，与文化界人士有一定交往。对国外比较了解，懂得一定的外语。对某一问题有自己独立的见解。重工作，也重休闲娱乐，讲究生活品质。 |
2009年06月09日 星期二 13:04 民间有句俗语:“病从口入、祸从口出”。这句话警告人们:张嘴吃东西就可能进入细菌病毒;张嘴说话就可能招来祸患,因此,嘴巴是人类灾祸的根源。
商场上,语言就显得更为重要了。可以说每一个环节都离不开嘴,每一次交易都不亚于一场外交活动。采购需要说动卖方,销售需要说动买方,争得利益需要讨价还价,双方或多方合作需要谈判。就是求职应聘,或者是很好的谋略贡献给老板。这些都需要张嘴去“说”。缺少语言,没有一定的语言艺术都是不行的。所以,商人这个职业多半也是靠嘴的职业。有人分析“商”字是“八口”撞开大门。虽然有点牵强,也不能说没有一点道理。因此有人说“好胳膊好腿,不如长个好嘴”。也就是说在某种情况下,“好嘴”能比“好胳膊好腿”创造更大更多的价值。
学会学精商场上的语言艺术确是一件非常不容易的事。就像酒桌上大家喝酒一样,有人说,我不会喝酒。其实不对,任何人都会喝。只不过是喝多喝少,能不能承受的问题。有人说,我不会说话。也不对,除了有语言障碍的哑巴,都会说话。只不过是你找没找准时机、对象？选没选对场合？说话有没有艺术？能不能达到说话的目的？因此,我们说商场语言是一门综合艺术。下面来逐一侃侃:
一、要诚,就是真诚。
俗话说,精诚所至,金石为开。我们在观看影视、戏剧节目或者是阅读文学作品的时候,之所以能够被里面的语言和情节所感动,多是因为真诚。如果没有生活,胡编乱造,可能就不会吸引人。连烧香拜佛也讲究“心诚则灵”。商场上的语言也需要真诚。因为人都有一个基本的分辩能力,花言巧语地虚假语言只能欺骗少数人,多数人是不会上当的。如果遇到不那么厚道的人,还会弄得非常尴尬。
当然,这种真诚并不是一点技巧也不讲,把一切商业秘密毫不保留的全部端给对方。那也不是所谓的真诚。因为完全暴露的东西也不都是美的东西。就像一个人赤身裸体走在大街上能叫美吗？那不是精神分裂也是神经有毛玻不仅不能感动人还会让人感到恶心。商业语言的真诚就是要有真实的情感和诚恳的态度。有一个戏剧《诸葛亮吊孝》,诸葛亮就是用这种真诚感动了东吴上下,化解了恩怨,巩固了孙刘两家联合抗曹的统一阵线。
三国时期,孙权和刘备为了联合抗击曹操,是又联合又斗争的一对盟友。孙权的经理人周瑜和刘备的经理人诸葛亮也是又联合又斗争。在联合抗曹取得一定的胜利后,为了荆州的问题两家对闹起了别扭。诸葛亮定计“三气周瑜”,结果使周瑜一命呜呼。东吴上下对诸葛亮是恨之入骨,决心要杀死诸葛亮为周瑜报仇。孙刘两家的盟友关系也遭受严峻地考验。为了不使两家分裂并结成仇恨,诸葛亮要亲自到柴桑口为周瑜吊孝。刘备一方的君臣坚持劝阻,认为诸葛亮一去必然要被东吴杀害,结果将是有去无回。
诸葛亮分析,周瑜死了之后,鲁肃就会执掌东吴的大权。鲁肃是个深明大义的人,不会做出鲁莽的事情;东吴要在江东站稳脚跟,也必须和刘备联合。孙权、鲁肃都不会拿他们的江山开玩笑。同时也需要通过这次吊孝化解双方的怨恨。加上由赵子龙这位智勇双全的将军随身保护,即使出现点意外,也将是有惊无险的。诸葛亮说服众人,过江去了东吴。到达柴桑之后,鲁肃果然非常礼貌地接待了他。诸葛亮到了灵堂,读完祭文就伏地痛哭,情真意切。
一口一个“周都督”,一嘴一个“周贤弟”,一边诉说两人联合抗曹的谋略,一边长叹周瑜一死没有了共同谋划之人。似乎这个世界上只有周瑜是他诸葛亮唯一的知音了,令所有在场的人都非常感动。就连周瑜的夫人小乔也动摇了。人们对周瑜是不是诸葛亮气死的都产生了疑问。甚至认为周瑜之死是他自己心眼太窄造成的。诸葛亮为什么能取得这样的效果？那就是他真诚的态度。所以,我们在商场上,说话的态度一定要认真诚恳。只有认真诚恳,才能使人可信,只有使人相信,才能达到预期的效果。
真诚,就需要庄重而不能轻浮,就需要认真负责而不能花言巧语或者是信口开河。有些商人为了使人相信,往往把话说得过了头,甚至采取发誓、赌咒的方式以表示自己的真诚。这也是不可取的。曾碰到一个在小菜场卖螃蟹小贩向围观的人吆喝道:“新鲜的、新鲜的,亏本卖啦,要不亏本我是孙子。”一位经常买菜的老太太在一旁自语说:“这人有意思,天天在这里亏本当孙子。”结果,围观的人慢慢地散开了。另一件事情:山西一位建材商到上海某厂采购不锈钢装饰管。为了得到一个合适的价位,他了解了多家同类生产厂,又去浙江了解不锈钢带的价格。通过周密地调查了解,认为每吨22000元到22200元比较合理,双方都有利可图。于是就和上海某厂的销售经理洽谈。当价格谈到22500元的时候,在一旁的老板坐不住了。于是就从座位上站起来说:“这是最低价了。这个价卖给你,我要是能赚一分钱我就是王八。”这个赌咒无疑是让对方相信他的真诚。但是,山西建材商没有说什么,笑着就要站起来离开。销售经理还是把他们给留住了, 最终以每吨22200元成交。这位老板觉得很尴尬,连招待这位山西客人的宴请也不好意思参加了。这种“真诚”有点过了头。可谓“越位的真诚”或“真诚的越位”。“真诚”越了位,起到的也是反作用。
二、要慎,就是要慎重。
用当今流行的话说,就是要注意“关键词”。因为商场上的每一个关键词都涉及到利益。
1.要慎重就不能轻诺。不能轻易向对方许诺一些不该许诺的东西。商业交往中谈天说地都可以轻松愉快,谈到关键问题时一定要慎之又慎。尽管可以用轻松的语言来讨论,表态时不能马虎。有些人在商业交往时,几杯酒下肚就会忘乎所以,在关键问题上轻易承诺了对方,事后悔之晚矣。不落实就是不守信用,落实了就要蒙受损失。有些企业因为轻易表态闹得很不愉快。
2.要慎重就不要轻易拒绝。商业交往中对方会提出这样那样的要求或条件。其中有些交叉的利益关系一时难以消化和理顺。为了给自己留下一个考虑的空间,一般不要一口回绝。这样既能够显示对对方的重视,也能利用时间争取主动。
3.要慎重就不能把话说绝,要给自己留下退路或者叫做回旋的余地。如果当场表态:这个绝对不行,那个绝对不可。再想回旋已经没有余地了。所以,商业语言要进可攻、退可守,才不至于尴尬或被动。
4.要慎重但是慎重不能外露。古人云:喜怒不形于色。也就是要慎重得轻松,慎重得自然。商人多会察言观色,慎重的外露就是不慎。一则会让对方认为你是一个过于谨小慎微、说话不能做主的人;二是从你外露的慎重之中,觉察到了你的真实意图。
三、要巧,就是语言要巧妙。
这个巧妙不是轻浮的花言巧语,而是庄重的语言技巧。巧在商业语言上表现在多个方面。一是能巧妙地打开对话的大门,让对方愿意和你交流;二是能巧妙地接受和拒绝对方的意见,不论是接受或拒绝,对方都能认为是通情达理的;三是通过巧妙的语言化解双方的分歧。在《古文观止》里,有一篇《触龙说赵太后》就是一篇“巧说”的典型案例。
战国时期,赵国的太后刚刚掌管赵国的政务,就遇上了秦国攻打赵国的大事。赵国就向齐国求救。齐国说,必须让赵太后的小儿子成安君来当人质,我们才能发兵救助。许多大臣劝说,赵太后就是不肯。同时发出话说“谁要是再动员我让成安君去当人质,老妇我就吐他一脸。”,这就等于把话说绝了。大臣们谁也不敢再劝说了。
这时,已经退休的左师触龙来拜见赵太后。由于触龙资历很老,赵太后收起怒容勉强接待了他。触龙非常迟缓地走到赵太后面前,气喘嘘嘘地对赵太后说:“我的腿脚有毛病,走路非常困难。很长时期没有来拜见太后了。心里很挂念太后玉体的健康,今天特意来拜见太后。”赵太后说:“我每天都是乘坐车子走路,没什么不方便。”触龙又问:“太后吃饭怎么样？饮食没有减少吧？”太后答:“还可以。每天喝点粥。”触龙接着说:“我吃饭已经不行了。每天不得不强撑着走上三、四里路,这样可以增加点饮食。对身体也有好处。”触龙开始根本不谈成安君作人质的事,而且通过拉家常的办法,使太后缓解怒气,放松警惕。一步步打开交流的大门。等赵太后的态度稍为缓和后,触龙就对她说:“我有一个最小的孩子叫舒祺,也没有什么本事。现在我老了,心里就是不放心这个最小的孩子。想托托太后,能不能在皇宫警卫队那里给他安排个工作。我死了也就放心了。”赵太后说:“可以呀,这孩子今年多大了？”触龙说:“今年十五岁了。虽然还很小, 我还是挂念他。希望在我没有进入坟墓之前,能给他安排个好的差事。”赵太后很惊奇地问:“你们男人也疼爱最小的孩子吗？”触龙说:“比你们女人疼爱得还要厉害。”太后听后笑了起来。接着说:“还是我们女人最疼爱小儿子。”触龙反驳说:“在我看来,你疼爱你的女儿燕后远远超过成安君。”太后说:“你看错了, 我对成安君还是疼爱得更多一点。”触龙说:“父母爱孩子,就要为他们长远的前途考虑和谋划。当年燕后出嫁的时候,你持踵而哭。因为女儿远嫁了,你非常悲哀。但是,走得时间长了,也就习惯了。每当祭祀的时候还祈祷她千万不要回来。你这是为了她的未来考虑。希望她在那里生个儿子能继承王位。”太后说:“你说得对”。
触龙又接着说:“三世之前,赵国刚刚建立。那时的诸侯王的子孙们,现在还有享受王侯爵位的人吗？”太后想了想说:“没有了”。触龙又说:“不仅仅是赵国。除了赵国之外其他诸侯国有这样的人吗？”太后说这我就不清楚了。触龙说:“这些人都是虑事短浅的缘故,近的祸患自身,远的殃及他们的子孙。不是他们的子孙都不好,而是由于他们没有功劳却得到了很尊贵的权势,没有功劳享受着很丰厚的待遇。多是借重前辈的权势和功勋。现在你封给成安君尊贵的位子,封给他许多肥沃的土地,又给了他很大的权力。这些都不如让他为国家立功。一旦你百年之后,他靠什么来掌管赵国的政权呢？老臣认为你为成安君想得太短了,还没有为你的女儿燕后想得长远。”赵太后听了之后,觉得很有道理。当场就同意成安君去齐国作人质。全局来看,触龙始终没有动员让成安君去当人质的话。却以拉家常的方式,实现了说的目的。这就是语言之巧。
四、要和,商场上讲究和气生财。
这个“和”,一是要和气,和蔼才能可亲。二是要灵活。说话的要根据时间、地点、气氛、态势、主客双方的身份,关系等因素,采取灵活多样的方法。战国时,齐威王为了抵抗楚国的进攻,就派淳于髡到赵国请求支援。临走时,齐威王为他准备了一百两金子,十辆配有四匹马的车子作为礼物送给赵国。淳于髡一看,仰天大笑。齐威王说问,你是不是嫌我备的礼物太少？淳于髡说,我不敢说礼物太少。齐威王说,那你笑什么？淳于髡说,我今天来的时候,碰见一个种田人, 他在路旁放上一个猪蹄,一盅酒。在那里祈祷,希望他能五谷丰登,粮食满仓。他就那么一点供品,却想得到那么大的好处,所以我感到可笑。齐威王听了,马上把礼品增强到“黄金百镒、白玉十双,车马百驷”。淳于髡拿这些礼品去了赵国,圆满地完成了请兵支援的使命。这就是一种比较灵活的方法。三是灵活地把握时机, 如果时机不对,也不能达到说的效果。
当年,春秋战国的外交家苏秦到秦国游说时,他那一套说的策略没有什么不对。说词也很有艺术,说理也很到位。但是,还是被秦王婉言谢绝了。后来他的老同学张仪到秦国去,就很顺利地说通了秦王,当上了秦国的宰相。不是他比苏秦高明,而是时机对头。汉文帝时,洛阳才子贾谊曾给汉文帝提了许多合理化建议,也是因为时机不到,不能实施。最后还是把他贬到了长沙。贾谊感到不得志,年纪轻轻就死去了。现在有些刚从学校毕业的大学生,或海归派,到一个企业往往就会发现一些这样那样的问题。于是,就向老板或企业领导人提出这样那样的改革方案或建议。以为只要按照他的方案和建议,企业就会旧貌换新颜。一旦不被采用,就会有人闹情绪、说怪话。埋怨他们不重视知识、不重视人才。也许你的方案和建议都是正确的。但是,这些年轻的俊才恰恰忘了一点,那就是这些老板、企业领导人之所以能够坐到这个位子上,说明他们既不是傻瓜也不是笨蛋。可能站得更高,看得更远,考虑问题更为全面。因为时机不到,还不能实施你的方案或建议。只不过有些情况不便告诉你罢了。
据传说,美国国家安全事务助理基辛格博士当年秘密来华,谈判之余与周恩来闲聊时说:“世界上总理有'铁嘴’之称,你能不能把我从这间客厅里说到门外去？”周总理笑着说:“我没有那样的本事。但是,你如果站在大厅外边去,我可以想办法把你说回来。”基辛格说:“能把我说回来也行。”说着就径直走到大厅外边去了。这时,周总理笑着说:“回来吧,我已经把你说到外边去了。”基辛格听了也佩服地笑了起来。
由此可见,商场上的语言不仅是一门学问,也是一门综合性的艺术。如果掌握了这门艺术,说不定这张“好嘴”真能起到“好胳膊好腿”都起不到的作用。 |
2009年03月02日 星期一 10:22
“小人”善于帮助上司达到决策缓冲的效果，且具有超常人的承受挫折能力……
我们不喜欢小人，尤其不喜欢他（她）明明是“小人”，却能得宠、位居高位、呼风唤雨。我们不喜欢见到小人那当着领导的面一副阿谀奉承的嘴脸，背着领导的面却又“狗仗人势”、“盛气凌人”的模样，德性！
我们渴望得到“小人”能得到的“成功”，是因为我们觉得自己实在、有真本事。我们鄙视“小人”，是因为我们不屑于他（她）的那种方式和手段。但实际情况中，我们却又常常会“不得志”，常常会看到我们所认为的“小人”，得到我们想得到的。于是，我们抱怨、失意、消极，不时会觉得忿忿不平！
本着一颗正直做人的心去待人接物，是几千年传统文化教育所追求的目标，也成为无数的我们做人做事的基本标准。但，抛开所谓正直的价值观不谈，对自己走过的人生经历的反思，我却越来越深刻地反问自己：小人为何不应该得志？
为人处世是门很深的学问，真的就是一个正直能概括得了的吗？看过《方与圆》的，想必就会有很深的体会。正如书中所述：“方”是做人之本；“圆”是处世之道。做人既要有正气，具备优秀的品质，但也要注意处世老练、圆通，善用技巧。
其实，“小人”也不完全是没有真材实料，高俅也是凭着一身蹴鞠的绝活获得赏识为始的，而和珅，据史料记载，他实际也是一个很有能力和才华的人。只是大家成功的渠道和方式不同，当然，可能更多的是成功以后体现价值的方式方法让所谓正直的我们所不齿而已。
我们知道，大多数常人，甚至可以说所有的社会人类都不约而同地具有两个相似点：虚荣和实际。没有谁不喜欢被人赞美和景仰，即便再丑的女人，也不愿听到别人说自己丑，再无能的男人，都喜欢别人说自己有才华。同样，任何人做事也都无一例外地要得到一个让自己满意的结果。在单位的人，平衡关系，不是只需要一个看不到的希望，他（她）追求的是实际地位升迁和权力的掌握；经商的人，招贤纳才，也不可能是要建立一个慈善乐园，更不可能只要大家共同描绘一个虚幻的未来远景，他（她）最迫切的意愿是企业利润的最大化；呵呵，男人为女人献上999朵玫瑰，当然也不可能只是为了显示自己的富有与慷慨！
既然如此，那能决定我们是否成功的人又有多少能游离于这两个人性的基本点呢？
常言道：学无止境，“小人”何以常常得志？“小人”为何能得志？细细看来，“小人”身上还是有很多值得我们学习和改善的方面。
首先，“小人”善于察言观色、巧言令色，满足别人的虚荣心。
无论是为了逃避责任也好，还是获得好感也好，让那些能决定我们命运的人开心是第一步的。上司提出一个工作方案，我们上来就一句：这怎么可能做到？完全把上司当成一个没有实际经验、不知道如何做事的傻子看，有哪个上司会喜欢这样的下属？当我们不顾上司的内心感受和脸色，还在为自己内心所谓的做事要讲实际、做人要正直的观念坚持的时候，“小人”却适时地开始赞美并接受这个方案，尽管他（她）也知道这个方案难度大、不可能，甚至可能根本就是扯淡。而接下来，“小人”就会不断用向上司“请教”、请求上司指导下一步做法的方式，逐步和上司去努力实践这个方案。假如在过程中，上司发现真的不能实现，上司自己会叫停，可是方案如果实现了，那谁能从根本上获得上司的认同，就不言而喻了。
其次，“小人”善于帮助上司达到情绪转移和决策缓冲的效果。
《铁齿铜牙纪晓岚》中，齐苏图一家犯事了，朝上议事中，纪晓岚坚持要按律法办，满门抄斩。纪晓岚没有错，他为人正直，而他的原则也都源于“王子犯法与庶民同罪”这一古已有之的训律，否则又何以“平民愤、振朝纲”？但他知道皇帝又会怎么想吗？不杀肯定是不行了，满朝臣子面对面无法交代，但要真杀，齐苏图家可有一皇帝宠爱的愉妃正在后院！
皇上也是人啊，他一样有七情六欲，即便是做了决断，也肯定有个思想斗争的过程。而这个过程中，肯定会充满了忧虑、不安甚至痛苦。和珅知道皇帝的为难之处，他知道自己该怎么做，于是他请皇上欣赏自己新得的一件宝贝并将之献于皇上，适时地让皇上痛苦的情绪得到了很好的调整，甚至夸张地说，也许还避免了皇上因为这件事的情绪，影响下一件事情的处理方式和态度。这难道不就是一种我们所忽略的，但却真正万分需要的管理的实际效果？我们听命于上司，同样我们也需要“管理”好、“关心”好我们的上司，纪晓岚就不会做。不一定恰当地说：他把痛快留给了自己，把痛苦留给了皇上！但，纪晓岚不应该为这事遭受指责，因为他是正直的、正义的，他是对的！可是，和珅的做法就一定要被批判和嗤之以鼻吗？相反，我认为，站在现代管理学的角度讲，反而是要适时提倡的。
再次，“小人”具有超常人的承受挫折的能力和坚忍的心态。
正直的人，往往在面对不平的时候，要么很容易愤怒，通过相对激烈的方式来表达自己的观点，要么很容易消极，通过实际上是“逃避”（我不屑于。。。。。。）的方式来处理需要面对的人和问题。
是啊，我们要面对能力不如自己的上司，很难；我们要面对出身不如自己的上司，很难；我们要面对经常犯错的上司，很难；我们要面对不时对自己不公平的上司，更难。以至于不少人，面对一些挫折会迷失自己的方向、放弃自己的理想，更有甚者，要结束自己的生命！可是反观我们眼中的“小人”呢？无论怎样，他（她）却依然能做到面带笑容、点头哈腰，甚至俯首听命。
其实，回到前面所说的所有的社会人类都不约而同地具有两个相似点：虚荣和实际，“小人”正是用他（她）那超乎常人的承受挫折的能力和坚忍的心态，通过满足他人虚荣这种方式，逐步实现他（她）所需要的实际。据说大多数老板都是从做业务员开始的，或者必须具备业务员的素质和能力。不管他（她）面临的客户是什么能力和水平，面对客户的冷眼、指责、训斥，他（她）都必须能够坚忍，并且笑脸相迎。而面对百次、千次的挫折和失败，他（她）更需要承受和坚持，如果他（她）不具备这些品质，就不可能成就自己的事业。
似乎，我们的自尊心是那么的脆弱，经不起上面所述的那些情形和场面，无论是否真正的正直，面对不平的反应是激烈也好，消极也好，我们是否在另一个角度和层面已经动摇了自己的正直？
再其次，“小人”的灵活应变，让他（她）在成功的过程中少走弯路。
大多数的成功，都得益于经验和教训，无论是自己的还是别人的。尽管经验和教训在成功道路上是很难避免的，但没有谁是为了经验和教训去成功。我们所需要的理所当然是尽量少和小的教训，获得尽量多和大的成功。这当中，灵活应变肯定是不可缺少的品质之一。正直没有错，但一味正直会让自己走更多的弯路，经受更多也许本可以避免的挫折。
周星驰的《九品芝麻官》里，包龙星父亲去世前曾有一段经典台词，做贪官奸，做清官要更奸，否则，怎么跟他们斗。开个玩笑讲，如果包龙星在落魄于妓院里时玩耿直，如果他没有受老鸨的启发，不愿利用妓院里时常发生吵架事件而发愤练口才，如果他没有在见到皇帝后的灵活应变，他就不可能那么快有机会重审戚家十三口的灭门惨案，还公道于民心，从而实现自己做清官、好官的理想。尽管是虚构的影视剧，道理还是非常深刻的。
我不否认做人要有正直的品质，也只有正直的品质才能让自己长时间立直于天下，只有正直的品质才能让自己的成功在对自己有意义的同时，对社会也有意义，做人之本当然还是正直！但内正和外圆是否就一定是矛盾体、不可融合的呢？我们看到“小人”所让我们不齿的行为的同时，是否愿意学习其中某些我们所不足的方面，完善我们自己，从而让我们的正直更有意义、更有价值呢？
于是，从某种角度和程度上来讲，“小人”为何不应该得志？
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2009年02月08日 星期日 15:55
行走商界多年，我一直很纳闷：为什么许多傻的人都做了老板，而许多聪明人却总是为傻乎乎的老板打工？这不仅仅是几个人的难题，恐怕也是所有“诸葛亮”们的难题：翻开《二十四史》，从姜太公一路数下来：商鞅、孙武、苏秦、张良、诸葛亮、刘伯温一个个聪明人，都没有一个做成老板，按照他们的智商、情商绝对超过他们的“老板”，为什么他们都没有脱胎换骨，从“职业经理人”转成老板呢？有一个聪明人王莽企图改朝换代当“老板”，还留下千古骂名。因此，我不得不得出一个唯心的结论：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞，人生命运天注定。
在我身边就有几个活生生的案例：潘老板，小榄人，过去是个赌徒，为了还债去一家五金厂当业务员，做业务不到一个月，他发现承包市场更赚钱，他就找老板谈，要承包市场，老板看他傻乎乎的不知天高地厚，就给一个最烂的市场让他承包，没想到潘赌徒凭着一股傻劲和赌性却将市场做得风生水起，挖出第一桶金，不久就自己当了老板，而且越做越大，超过原来的老板。黄老板，潮汕人，过去是一个做粘胶的小业务员，一次送货发现别人都不用他的粘胶，改用一种进口胶，他没有告诉老板，偷偷将进口胶拿到某研究院，进行分析试验，很快破解了配方，与工程师合作办起了小作坊，先让下游厂家免费使用，不久替代了进口胶，成为当地的粘胶大王。王老板，山西人，从大学退学，在家编写广告文学，后来发现办杂志更赚钱，他就找到一家权威出版社，以书代刊形式，办起一本专写名人、要人的杂志，结识了大批高官要人，当年克林顿访华，他灵机一动，找到某外交协会，合办一场欢迎克林顿酒会，并见缝插针、锲而不舍从西安一直追到桂林，采访了克顿林、基辛格等国际名人。几年不见，近日又听说他摇身一变，在山西老家收购了一家媒体，并办起汽车城，做了几家著名汽车品牌的山西总代理，身价过亿。
从这几个人身上可以总结出一些共同的特质：一是笑眯眯，二是傻乎乎，三是疯癫癫。再进一步分析，就会发现他们的成功路径：笑眯眯会带好心情，好心情才能做出好事情，不断用一个小成功巩固另一个小成功，集少成多，集腋成裘；傻乎乎带来好人缘，好人缘就是好资源，好资源就是竞争力；疯癫癫就是偏执狂，就能抓住好机会，好机会就是好命运，好命运就是硬道理。这就是现代刘邦、朱元璋们的“三字经”。
再看现代“诸葛亮们”的特质：一脸精明状，一股书生气，一本正经样。再进一步分析，就不难发现“诸葛亮们”上演“滑铁卢”悲剧的失败基因：一脸精明状，让人难以靠近，心理设防，失掉人心；一身书生气，让人敬而远之，退避三舍，失掉人气；一本正经样，让人戴上面具，虚情假意，失掉人情；没有人心、人气、人情支持率，又怎能提升吸引力和竞争力呢？没有吸引力和竞争力又怎能做老板呢？
有人曾经讲过这样一个故事：一个心理学教授到疯人院参观。在准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授准备将备用胎装上，发现下胎人居然将螺丝也下掉了。没有螺丝备用胎也上不去啊！
教授一筹莫展。一个疯子跑过来哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个车胎上面下一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装上了。
教授大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？
”
疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
老板们也许是傻乎乎、疯癫癫的疯子，但绝不是不知变通的呆子；而现代“诸葛亮们”却往往就是一个聪明反被聪明误的“聪明呆子”，他们在笑话老板们傻的时候，老板们说不定正在背后偷着乐：看看又一个聪明过头的呆子中了“我的埋伏”。
来源：中国总裁培训网
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2009年02月02日 星期一 17:50 如何有效的实施自我时间管理，是现代经理人的重要课题。管理大师德鲁克认为，“不能管理时间，便什么都不能管理。”问题是，经理人的一天也是24小时，如何才能创造出88小时的效益？
在人们日常的工作和生活中，“被打扰”是头号时间大盗。日本的一个专业统计报告指出，“人们平均每8分钟会收到1次打扰，平均每次被打扰大约是5分钟，而且每次被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，而且其中80%的打扰是没有意义或极少价值的。
时间管理其实就是自我管理，让自己既能把事情很快地做完（有效率），又能把事情做对（有效能）。所有的待办事项，按照急迫性与重要程度，可以划分为“不紧急但重要”、“紧急且重要”、“紧急但不重要”和“不紧急也不重要”四类。一个自我诊断时间分配是否合理的方法，就是检查自己的时间分配。如果你分配在“不紧急但重要”事情上的时间不到一半，那么你的状态，不是总处于高压中（处理“紧急且重要”的事情），就是浪费在其他不重要的事情上太多。
1974年发表的《管理时间：谁背着猴子》（Management Time: Who’s Got the Monkey）一文，长久以来被奉为时间管理方面的必读经典。作者认为，经理人有效管理时间的关键就是让“别人的打扰”有价值，而不是让猴子（下一个动作）骑在自己的背上。
回想一下，你是否有经常发生过这样的情形：在走廊里碰到一位部属，在他“我遇到了一个问题，能不能和您谈一谈”的请求下，原先打算做的事情一耽搁就半小时过去了，结果却只是弄清楚了问题的来龙去脉，获得的信息只够让你决定介入，并不能当下就做出任何建议或决定。最后，你只好以“让我考虑一下，回头再找你谈”来暂时中止。
在这个的案例中，猴子原本背在部属的身上，你俩谈话时，猴子的两脚开始分别踩在你们两人的肩上，当你表示要考虑一下再回复他时，猴子便跳到了你的背上。于是，你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会关切地不时问你“那件事您的建议如何”或“您考虑得怎样了”。如果你的解决方式不能让他满意，他甚至会“强迫”你去做这件原本该他自己处理的事情。
你一旦开始接收那些本该他人看养的猴子，就会让人误以为是你自己要养这些猴子，结果，你收的猴子越多，别人给的也就越多。最后，你问题堆积如山、永远处理不完，甚至没有时间照顾自己的猴子，自己的绩效平白打了折扣。
经理人应该将时间投放在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。要培养一个人的责任感，唯一的方法是赋予他们责任。对于“哪些猴子该喂养”以及“应该由谁来喂养”，经理人要有判断与取舍的能力。优秀的经理人，不但有能力喂养自己的猴子，而且能够向上管理到有清楚指令并且进入状况的老板，向外管理到有合理要求并且厘清权责的客户、供货商与同侪，向下管理到有自主能力并且能创造附加价值的部属。
管理者的职责，并不是把所有的猴子都背在自己的身上。负责，是担负自己所负得起的责任，绝不是所有的责任！（作者系安元管理顾问有限公司远东暨大中华区首席执行官CEO）
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2009年02月02日 星期一 17:44 如何有效的实施自我时间管理,是现代经理人的重要课题。管理大师德鲁克认为,“不能管理时间,便什么都不能管理。”问题是,经理人的一天也是24小时,如何才能创造出88小时的效益？
在人们日常的工作和生活中,“被打扰”是头号时间大盗。日本的一个专业统计报告指出,“人们平均每8分钟会收到1次打扰,平均每次被打扰大约是5分钟,而且每次被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟,而且其中80%的打扰是没有意义或极少价值的。
时间管理其实就是自我管理,让自己既能把事情很快地做完（有效率）,又能把事情做对（有效能）。所有的待办事项,按照急迫性与重要程度,可以划分为“不紧急但重要”、“紧急且重要”、“紧急但不重要”和“不紧急也不重要”四类。一个自我诊断时间分配是否合理的方法,就是检查自己的时间分配。如果你分配在“不紧急但重要”事情上的时间不到一半,那么你的状态,不是总处于高压中（处理“紧急且重要”的事情）,就是浪费在其他不重要的事情上太多。
1974年发表的《管理时间:谁背着猴子》（Management Time: Who’s Got the Monkey）一文,长久以来被奉为时间管理方面的必读经典。作者认为,经理人有效管理时间的关键就是让“别人的打扰”有价值,而不是让猴子（下一个动作）骑在自己的背上。
回想一下,你是否有经常发生过这样的情形:在走廊里碰到一位部属,在他“我遇到了一个问题,能不能和您谈一谈”的请求下,原先打算做的事情一耽搁就半小时过去了,结果却只是弄清楚了问题的来龙去脉,获得的信息只够让你决定介入,并不能当下就做出任何建议或决定。最后,你只好以“让我考虑一下,回头再找你谈”来暂时中止。
在这个的案例中,猴子原本背在部属的身上,你俩谈话时,猴子的两脚开始分别踩在你们两人的肩上,当你表示要考虑一下再回复他时,猴子便跳到了你的背上。于是,你接下了部属的角色,而部属则变成了监督者,他会关切地不时问你“那件事您的建议如何”或“您考虑得怎样了”。如果你的解决方式不能让他满意,他甚至会“强迫”你去做这件原本该他自己处理的事情。
你一旦开始接收那些本该他人看养的猴子,就会让人误以为是你自己要养这些猴子,结果,你收的猴子越多,别人给的也就越多。最后,你问题堆积如山、永远处理不完,甚至没有时间照顾自己的猴子,自己的绩效平白打了折扣。
经理人应该将时间投放在最重要的管理层面上,而不是养一大堆别人的猴子。要培养一个人的责任感,唯一的方法是赋予他们责任。对于“哪些猴子该喂养”以及“应该由谁来喂养”,经理人要有判断与取舍的能力。优秀的经理人,不但有能力喂养自己的猴子,而且能够向上管理到有清楚指令并且进入状况的老板,向外管理到有合理要求并且厘清权责的客户、供货商与同侪,向下管理到有自主能力并且能创造附加价值的部属。
管理者的职责,并不是把所有的猴子都背在自己的身上。负责,是担负自己所负得起的责任,绝不是所有的责任!（作者系安元管理顾问有限公司远东暨大中华区首席执行官CEO） |
2009年02月02日 星期一 2:47 
苹果CEO乔布斯 (资料图片)
法则一：网罗一流人才
乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。
法则二：一切要尽在掌控
在乔布斯的哲学里，苹果始终是，也必须是一家能“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品全部由自己打造，我们随时可以改变，创新每天都在发生，我们关注产品中的每一项技术，只有这样，每一项创新才能顺利的变为产品。苹果的创新就在于我们能够掌握每一个零件。
法则三：没有B计划
对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。这样才能将最好的创意、技术、设计倾注到一款产品上。如iPod、iPhone莫不如此。
巴菲特和他的财富人生
法则四：追求残忍的完美
曾经有过这样的报道：新产品的一切工作都已完成，只待发布。乔布斯仅仅因为一个不起眼的细节(如：还有两颗螺丝暴露在表面)而要求一切推倒重来。正是这个残忍的标准成就了苹果一个个令人惊叹的产品。
法则五：软件永远是核心技术
乔布斯意识到，“对未来的消费类电子产品而言，软件都将是核心技术”。坚持做操作系统和那些悄无声息的后端软件，比如iTunes。
这样的苹果才不至于像DELL、惠普或索尼那样，因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这样的苹果不用看着微软干着急。而随意修改系统，还可以为iPhone和iPod制作特别的版本。这也是消费电子巨头索尼在随身听市场不敌苹果的原因。
法则六：谨慎与第三方合作
在乔布斯眼里，与其与平庸的公司合作不如不合作，那只会降低苹果的产品的品质。另外受他人制约是不可容忍的。
法则七：秘而不宣
乔布斯把苹果公司的新产品研发计划看成是这个星球的最高机密，保密程度足与FBI媲美。乔布斯在2005年6月的苹果全球开发者大会上宣布全面转向英特尔CPU时，才透露早在5年前，苹果已将操作系统MACOSX的代码按X86的架构重写，之前没有任何风声。还有一例：作为iPhone的首个销售商，AT&T旗下Cingular的高层也是在正是发布的两周前才看到iPhone的真实原型机，苹果甚至专门制作了几款假的iPhone原型机以掩人耳目。
法则八：产品必须带来可观利润
乔布斯认为：又酷又新的产品不能带来可观利润，那不是创新，只是艺术。很显然，乔布斯在1997年重返苹果，第一件事就是砍掉经营了七年还在不断亏损的牛顿(Newton)PDA业务。尽管这个产品极为创新、另人惊叹。而乔布斯在重返苹果后打造的iMac、iPod、iPhone都是又酷又赚钱的产品。
法则九：科技产品必须是令人惊叹且引导消费的
在乔布斯眼里：满足客户需求是平庸公司所为，引导客户需求是高手之道。领先数步没有成为先烈，还为人疯狂喜爱并大掏腰包。乔布斯带领下的苹果做到了，糖果设计师设计的iMac出现后，人们才认识到电脑外壳原来可以是彩色的、透明的。iPod的可人设计+在线购买的iTunes音乐商店打造了全程的音乐体验。iPhone的发布让大家发现手机是可以没有键盘和触摸笔的，最好的操作工具是与生俱来、不会遗失、操作自如的手指。
还有报道说，乔布斯在推新产品时从来不会请调研公司进行市场调研。乔布斯认为那只会看到表面现象，让新产品的研发误入歧途。
当然，所有的法则都是为两个字服务——“创新”。 |
2008年12月29日 星期一 18:26 
囚徒困境（Prison Dilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。
单次发生的囚徒困境，和多次重复的囚徒困境结果不会一样。
在重复的囚徒困境中，博弈被反复地进行。因而每个参与者都有机会去“惩罚”另一个参与者前一回合的不合作行为。这时，合作可能会作为均衡的结果出现。欺骗的动机这时可能被受到惩罚的威胁所克服，从而可能导向一个较好的、合作的结果。作为反复接近无限的数量，纳什均衡趋向于帕累托最优。
囚徒困境的主旨为，囚徒们虽然彼此合作，坚不吐实，可为全体带来最佳利益（无罪开释），但在资讯不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），也因为同伙把自己招出来可为他带来利益，因此彼此出卖虽违反最佳共同利益，反而是自己最大利益所在。但实际上，执法机构不可能设立如此情境来诱使所有囚徒招供，因为囚徒们必须考虑刑期以外之因素（出卖同伙会受到报复等），而无法完全以执法者所设立之利益（刑期）作考量。
经典的囚徒困境
1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下：
警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：
若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。
若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。
若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。
用表格概述如下：
甲沉默（合作） 甲认罪（背叛）
乙沉默（合作） 二人同服刑半年 甲即时获释；乙服刑10年
乙认罪（背叛） 甲服刑10年；乙即时获释 二人同服刑2年
解说
如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益。参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为“严格劣势”，理性的参与者绝不会选择。另外，没有任何其他力量干预个人决策，参与者可完全按照自己意愿选择策略。
囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性囚徒会如何作出选择：
若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。
若对方背叛指控我，我也要指控对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择背叛。
二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背叛。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同样服刑2年。
这场博弈的纳什均衡，显然不是顾及团体利益的帕累托最优解决方案。以全体利益而言，如果两个参与者都合作保持沉默，两人都只会被判刑半年，总体利益更高，结果也比两人背叛对方、判刑2年的情况较佳。但根据以上假设，二人均为理性的个人，且只追求自己个人利益。均衡状况会是两个囚徒都选择背叛，结果二人判决均比合作为高，总体利益较合作为低。这就是“困境”所在。例子漂亮地证明了：非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡是相冲突的。
整理囚徒困境的基本博弈结构，可更清楚地分析囚徒困境。实验经济学常用这种博弈的一般形式分析各种论题。以下是实现一般形式的其中一例：
有两个参与者和一个庄家。参与者每人有一式两张卡片，各印有“合作”和“背叛”。参与者各把一张卡片文字面朝下，放在庄家面前。文字面朝下排除了参与者知道对方选择的可能性1。然后，庄家翻开两个参与者卡片，根据以下规则支付利益：
一人背叛、一人合作：背叛者得5分（背叛诱惑），合作者0分（受骗支付）。
二人都合作：各得3分（合作报酬）。
二人都背叛：各得1分（背叛惩罚）。
用支付矩阵表格展示支付如下（以红和蓝分别表示二参与者）：
一般形式囚徒困境的支付矩阵 合作 背叛
合作 3, 3 0, 5
背叛 5, 0 1, 1
以“T、R、P、S”符号表示 合作 背叛
合作 R, R S, T
背叛 T, S P, P
以“胜－负”术语表示 合作 背叛
合作 胜-胜 大负-大胜
背叛 大胜-大负 负-负
简单博弈获得的点数可以得出一些一般化的结论。
T、R、P、S符号表
符号 分数 英文 中文（非术语） 解释
T 5 Temptation 背叛诱惑 单独背叛成功所得。
R 3 Reward 合作报酬 共同合作所得
P 1 Punishment 背叛惩罚 共同背叛所得
S 0 Suckers 受骗支付 被单独背叛所获
若以T（Temptation）=背叛诱惑，R（Reward）=合作报酬，P（Punishment）=背叛惩罚，S（Suckers）=受骗支付，以个人选择得分而言，可得出以下不等式。
T>R>P>S
（解：从5>3>1>0获得以上不等式）
若以整体获分而言，将得出以下不等式。
2R>T+S或2R>2P
（解：2×3>5+0或2×3>2x1；合作2人共得6分，比起互相背叛的共得2分及单独背叛的共得5分，显然合作获分比背叛高。合作在团体而言是支配性策略。）
而重复博弈或重复的囚徒困境将会使参与者从注重T>R>P>S转变成注重2R>T+S。就是说将使参与者脱离困境。 以上理论是道格拉斯·霍夫施塔特创建的。
上述例子可能显得不甚自然，但现实中，无论是人类社会或大自然都可以找到类似囚徒困境的例子，将结果划成同样的支付矩阵。社会科学中的经济学、政治学和社会学，以及自然科学的动物行动学、进化生物学等学科，都可以用囚徒困境分析，模拟生物面对无止境的囚徒困境博弈。囚徒困境可以广为使用，说明这种博弈的重要性。以下为各界例子：
政治学例子：军备竞赛
在政治学中，两国之间的军备竞赛可以用囚徒困境来描述。两国都可以声称有两种选择：增加军备（背叛）、或是达成削减武器协议（合作）。两国都无法肯定对方会遵守协议，因此两国最终会倾向增加军备。似乎自相矛盾的是，虽然增加军备会是两国的“理性”行为，但结果却显得“非理性”（例如会对经济造成都有损坏等）。这可视作遏制理论的推论，就是以强大的军事力量来遏制对方的进攻，以达到和平。
经济学例子：关税战
两个国家，在关税上可以有以两个选择:
提高关税，以保护自己的商品。（背叛）
与对方达成关税协定，降低关税以利各自商品流通。（合作）
当一国因某些因素不遵守关税协定，独自提高关税（背叛），另一国也会作出同样反应（亦背叛），这就引发了关税战，两国的商品失去了对方的市场，对本身经济也造成损害（共同背叛的结果）。然后二国又重新达成关税协定。（重复博弈的结果是将发现共同合作利益最大。）
商业例子：广告战
商业活动中亦会出现各种囚徒困境例子。以广告竞争为例。
两个公司互相竞争，二公司的广告互相影响，即一公司的广告较被顾客接受则会夺取对方的部分收入。但若二者同时期发出质量类似的广告，收入增加很少但成本增加。但若不提高广告质量，生意又会被对方夺走。
此二公司可以有二选择：
互相达成协议，减少广告的开支。（合作）
增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。（背叛）
若二公司不信任对方，无法合作，背叛成为支配性策略时，二公司将陷入广告战，而广告成本的增加损害了二公司的收益，这就是陷入囚徒困境。在现实中，要二互相竞争的公司达成合作协议是较为困难的，多数都会陷入囚徒困境中。
自行车赛例子
自行车赛事的比赛策略也是一种博弈，而其结果可用囚徒困境的研究成果解释。例如每年都举办的环法自由车赛中有以下情况：选手们在到终点前的路程常以大队伍（英文:Peloton）方式前进，他们采取这策略是为了令自己不至于太落后，又出力适中。而最前方的选手在迎风时是最费力的，所以选择在前方是最差的策略。通常会发生这样的情况，大家起先都不愿意向前（共同背叛），这使得全体速度很慢，而后通常会有二或多位选手骑到前面，然后一段时间内互相交换最前方位置，以分担风的阻力（共同合作），使得全体的速度有所提升，而这时如果前方的其中一人试图一直保持前方位置（背叛），其他选手以及大队伍就会赶上（共同背叛）。而通常的情况是，在最前面次数最多的选手（合作）通常会到最后被落后的选手赶上（背叛），因为后面的选手骑在前面选手的冲流之中，比较不费力。
与囚徒困境相关的各事件
异想
威廉·庞德斯通（William Poundstone）在他的著作中，以一新西兰的例子来说明囚徒困境。在新西兰，报亭即无管理员也不上锁，买报纸的人自行放下钱后拿走报纸。当然某些人可能取走报纸却不付钱（背叛），但由于大家认识到如果每个人都偷窃报纸（共同背叛）会造成以后不方便的有害结果，这种情形很少发生。这例子特别之处是新西兰人并没有被任何其他因素影响而能脱离囚徒困境。并没有任何人特别去注意报亭，人们守规则是为了避免共同背叛带来的恶果。这种避免囚徒困境的大家共同的推理或想法被称为“异想（magical thinking）”。[3]
“认罪减刑”不可行
囚徒困境的结论是许多国家中认罪减刑（英文：plea bargain）被禁止的原因之一。囚徒困境带来的结论是：如果有二个罪犯，其中一人犯罪而另外一人是无辜的，犯罪者会为了减刑坦白一切甚至冤枉清白者（单独背叛）。最糟糕的情况是，如果他们二人都被判入狱，坦白的犯罪者刑期少，坚持无罪的冤枉者刑期反而更多。
公用品悲剧
现实的博弈参与者不只一方，会有多方参与的囚徒困境。加勒特·詹姆斯·哈丁（Garrett James Hardin）的公用品悲剧就是一例：“公用品悲剧是指凡是属于最多数人的公共财产常常是最少受人照顾的事物”，例如渔业，公海中的鱼是属于公共的，而在本身不滥捕其他人也滥捕的思想下，渔民会没有节制的大捞特捞，结果海洋生态破坏，渔民的生计也受影响（共同背叛的结果）。但是，多方囚徒困境的提法有待商榷，因为其总是可以被分解为一组组经典的二方囚徒困境。就是说只有二方的囚徒困境，没有多方的。所谓多方的囚徒困境只是由多个二方囚徒困境混杂在一起而形成的错觉。
重复的囚徒困境
罗伯特·阿克塞尔罗德在其著作《合作的进化》中，探索了经典囚徒困境情景的一个扩展，并把它称作“重复的囚徒困境”（IPD）。在这个博弈中，参与者必须反复地选择他们彼此相关的策略，并且记住他们以前的对抗。阿克塞尔罗德邀请全世界的学术同行来设计计算机策略，并在一个重复囚徒困境竞赛中互相竞争。参赛的程序的差异广泛地存在于这些方面：算法的复杂性、最初的对抗、宽恕的能力等等。
阿克塞尔罗德发现，当这些对抗被每个选择不同策略的参与者一再重复了很长时间之后，从利己的角度来判断，最终“贪婪”策略趋向于减少，而比较“利他”策略更多地被采用。他用这个博弈来说明，通过自然选择，一种利他行为的机制可能从最初纯粹的自私机制进化而来。
最佳确定性策略被认为是“以牙还牙”，这是阿纳托尔·拉波波特（Anatol Rapoport）开发并运用到锦标赛中的方法。它是所有参赛程序中最简单的，只包含了四行BASIC语言，并且赢得了比赛。这个策略只不过是在重复博弈的开头合作，然后，采取你的对手前一回合的策略。更好些的策略是“宽恕地以牙还牙”。当你的对手背叛，在下一回合中你无论如何要以小概率（大约是1%~5%）时而合作一下。这是考虑到偶尔要从循环背叛的受骗中复原。当错误传达被引入博弈时，“宽恕地以牙还牙”是最佳的。这意味着有时你的动作被错误地传达给你的对手：你合作但是你的对手听说你背叛了。
通过分析高分策略，阿克塞尔罗德指定了策略获得成功的几个必要条件。
友善
最重要的条件是策略必须“友善”，这就是说，不要在对手背叛之前先背叛。几乎所有的高分策略都是友善的。因此，完全自私的策略仅仅出于自私的原因，也永远不会首先打击其对手。
报复
但是，阿克斯洛德主张，成功的策略必须不是一个盲目乐观者。要始终报复。一个非报复策略的例子是始终合作。这是一个非常糟糕的选择，因为“下流”策略将残酷地剥削这样的傻瓜。
宽恕
成功策略的另一个品质是必须要宽恕。虽然它们不报复，但是如果对手不继续背叛，它们会一再退却到合作。这停止了报复和反报复的长期进行，最大化了得分点数。
不嫉妒
最后一个品质是不嫉妒，就是说不去争取得到高于对手的分数（对于“友善”的策略来说这也是不可能的，也就是说“友善”的策略永远无法得到高于对手的分数）。
因此，阿克塞尔罗德得到一种给人以乌托邦印象的结论，认为自私的个人为了其自私的利益会趋向友善、宽恕和不嫉妒。阿克塞尔罗德关于重复囚徒困境的研究的重要结论之一，是友善的家伙能先完成交易。
重新考虑经典的囚徒困境一节中给定的军备竞赛模型：结论是，只是理性策略增进了军事力量，似乎两个国家都宁可花费其GDP在枪炮而不是黄油上。有趣的是，企图说明对抗国家实际上以这种方式（在“重复囚徒困境假定”下的不同时期，军费支出在“高”和“低”之间反复）竞赛的尝试，却经常表明假定的军备竞赛并没有如预想的那样出现。（例如希腊人和土耳其人的军费支出，看来并不像遵循“以牙还牙”的重复囚徒困境式的军备竞赛，却更可能是被其国内的政策所驱使。）这可能是一次性博弈和重复性博弈中的理性行为不同的例子。
对一次性囚徒困境博弈来说，最佳（点数最大化的）策略是简单地背叛；正如前面解释的，无论对手的行动可能是什么，这都是真实的。但是，在重复的囚徒困境博弈中，最佳策略依赖于可能的对手的策略，和他们怎样对背叛和合作作出反应。例如，考虑这样一个人群，那里每个人每次都背叛，除了一个人是遵循以牙还牙策略。这个人处于一种轻微的不利地位，因为第一回合的损失。在这样的人群中，对这个人来说最佳策略就是每次都背叛。在一个有一定的百分比的总背叛者而剩下的则是以牙还牙者的人群中，对个人来说的最佳策略依赖于这个百分比和博弈的长度。
一般有两种方法得到最佳策略：
贝叶斯纳什均衡：如果对抗策略的统计分布能被确定（例如，50％以牙还牙，50％一直合作），就能从数学上获得最佳的相对策略[4]。
已经有了人群的蒙特卡罗模拟，在这里低分个人消失了，高分个人一再被生产出来（一种获得最佳策略的天才算法）。决赛人群中的算法合成通常依赖于初赛人群中的算法合成。
尽管以牙还牙始终被认为是最可靠的基本策略，但是在重复囚徒困境的20周年纪念赛中，来英国南安普敦大学的一个小组（由尼古拉斯·詹宁斯（Nicholas Jennings）[1]领导，包括了拉蒂普·达什（Rajdeep Dash）、萨瓦帕里·拉姆琼（Sarvapali Ramchurn）、亚历克斯·罗杰斯（Alex Rogers）斯和皮鲁克里士南·维特林根（Perukrishnen Vytelingum））介绍了一个新的策略，这个策略证明了它比以牙还牙更成功。这个策略依赖于程序之间的合作，为单一程序中获得了最高的点数。南安普敦大学提交了60个程序参与竞赛，这些程序的开头被设计成通过一组5到10个的动作去彼此识别。一旦这些识别被作出，一个程序将总是合作，其他程序则总是背叛，保证背叛者得到最大的点数。如果程序识别出它在操作一个非南安普敦参与者，这程序将持续地背叛，企图去最小化竞争程序的得分。结果[5]，这个策略以获得前3位结束了竞赛，也得到了大量接近底部的位置。虽然这个策略显著地证明了比以牙还牙有效，但是这是因为利用了下述事实：在这个特殊的竞赛中，多重通道是被允许的。在一方只能控制单一参与者的竞赛中，以牙还牙确实是更好的策略。
如果重复囚徒困境将被精确地重复N次，已知N是一个常数，那么会产生另一个有趣的事实。纳什均衡就是每次都背叛。这很容易用归纳法证明。你也可以在最后的回合背叛，既然你的对手将没有机会惩罚你。因此，你们都将在最后的回合背叛。这时，你可以在倒数第二回合中背叛，既然最后一回无论你做什么，你的对手都将背叛。依此类推。为了合作以保持请求，这时未来必须对两个参与者来说是不确定的。一个解决方案是让博弈总次数N变成随机的。对未来的预期必须是无法确定的长度。
另一个单独的案例是“永不停止”的囚徒困境。这个博弈被重复很多次，而且你的分数是一个平均数（当然是用计算机计算的）。
囚徒困境博弈是某些人类合作和信任理论的基础。假定囚徒困境能够模拟需要信任的两人之间的交流，群体的合作行为可以用有多个参与者的、重复博弈的变体来模拟。这从而引起了许许多多学者经久不衰的兴趣。1975年，格罗夫曼（Grofman）和普尔（Pool）估计，致力于这方面研究的学术文章，数量超过2000篇。
学习心理学和博弈论
当博弈参与者能学会估计其他参与者背叛的可能性，他们自身的行为就为他们关于其他人的经验所影响。简单的统计显示，总体上，缺乏经验的参与者与其他参与者的互动，或者是典型的好，或者是典型的坏。如果他们在这些经验的基础上行动，（通过更多的背叛或合作，否则）他们可能在未来的交易中受损。随着经验逐渐丰富，他们获得了对背叛可能性的更真实的印象，变得更成功地参与博弈。不成熟的参与者经历的早期交易对他们未来参与的影响，可能比这些交易对成熟的参与者的影响要大得多。这个原理部分地解释了，为什么年轻人的成长经验这么具有影响力，以及为什么他们特别容易被欺负，有时他们本身最后也成为欺凌弱小者。
群体中背叛的可能性，可以被合作的经验所削弱[6]，因为先前的博弈建立了信任。因此自我牺牲行为可以，例如，加强团体的道德品质。如果团体很小，积极行为更可能以互相肯定的方式——鼓励这个团体中的个人继续合作——得到反馈。这与相似的困境有关：鼓励那些你将援助的人，从可能使他们处于危险的境地的行为中得到满足。这类方法主要在互惠利他主义、群选择、血缘选择和道德哲学的研究中涉及。
封闭袋子交易
霍夫施塔特2曾提出，像囚徒困境一类的问题，若以简单博弈的形式来说明，人们会较容易理解。例如他以“封闭袋子交易”的简单博弈来说明此论题：
两人面对面互相交换封闭的袋子，共同了解其中一方放钱，另一方放商品。双方可以诚实的依照承诺，把东西放到袋子里交换；又或者交空袋子给对方，选择背叛。
在这场博弈中，由于背叛可获得巨大利益，必然有多人选择背叛。这意味着理性的商人不会进行这种交易，因而“封闭袋子交易”将由于逆向选择而失去市场。
是敌是友?
“是敌是友？”是一个竞赛表演节目，从2002年到2005年在美国竞赛表演广播网（Game Show Network）放映。这是一个用真人进行的囚徒困境博弈例子，不过情景是人造的。这个竞赛表演有三对人参与竞争。当每对人被淘汰时，他们做一个囚徒困境博弈，决定如何分他们的奖品。如果他们都合作（“朋友”），他们的奖品就被平分。如果一个合作而另一个背叛（“敌人”），背叛者得到所有的奖品，合作者什么都得不到。如果都背叛，那么两人都一无所获。注意，这个支付矩阵与前述标准的支付矩阵不同，因为发生“都背叛”的情形和“我合作而对手背叛”的情形，其损失是一样的。和标准囚徒困境的稳定均衡相比，“都背叛”是不稳固的均衡（weak equilibrium）。如果你知道你的对手将成为“敌人”，这时你的选择无法影响你的奖品。在某种意义上，“是敌是友”拥有一个介于“囚徒困境”和“小鸡”之间的支付模型。
这个支付矩阵是：
如果参与者都合作，每人得到 +1。
如果都背叛，每人得到 0。
如果甲合作而乙背叛，甲得到0而乙得到 +2。
是敌是友对于想对囚徒困境作现实分析的人将是有用的。注意到，参与者只能进行一次，所以所有涉及重复进行博弈的观点都不适用，“以牙还牙”策略也无法发展出来。
在是敌是友中，每个参赛者被允许做一个声明，使另一半友在双方秘密决定合作或背叛之前，确信他的友善。可能“打破制度”的方法将是一个参与者告诉他的对手：“我会选择做敌人。如果你相信我后来会和你分奖品的话，就选择做朋友。否则，如果你选择做敌人，我们都回空手而回。”一个更贪婪的版本将是：“我将选择做敌人。我会给你百分之X，剩下的百分之（100-X）归我。所以，要或不要，要么我们都得到一些，要么我们都一无所获。”（在最后通牒博弈中时。）现在，奸计就是去尽量减少那个百分之X，并保持另一个竞争者仍然选择做朋友。基本上，这个参与者必须知道这个界限，在这里他的对手从看到他一无所获中得到的效用，要超过他从肯定能赢得的金钱中得到的效用，如果他顺利的话。
在竞赛中这个方法从未被试验过；可能是因为裁判们不会允许，而且即使允许，不平等厌恶也会由于这个规则的使用而导致较低的期望收益。（最后通牒博弈中尝试了这个方法，结果导致对高而不平等的出价的拒绝——在一些案例中，相当于两周的工资优先于两个参与者一无所获被决绝。）
注解1：获知其他人策略不被考虑的理由是：即使有人能获知他人策略，“背叛”仍然是最佳的策略，无论他获知对方选择“合作”或“背叛”都是如此。如果人的自私不改变的话，囚徒困境还是存在，永远达不到团体最大利益。所以知不知他人策略对囚徒困境的存在几乎没有影响。
注解2：道格拉斯·霍夫斯塔特 (1985年). 元逻辑命题：追问思维和模式的本质. 班坦·戴尔出版集团. ISBN 0-46-504566-9. - 参阅 第29章 囚徒困境计算机竞赛和合作的进化。
3. 除了解释没有小偷小摸，异想还用于解释志愿投票之类的事情（在非投票者被认为是搭便车者的地方）。可能，这还可以用来解释维基百科贡献：文本在如下的假定下被添加——如果没人贡献，相似的人也将不会去贡献（即从效果到缘由的争论）。或者，解释要依赖于可预料的未来行动（不需要神奇的联系）。为未来的交流作模型需要增加有限的维，就像在重复的囚徒困境一节中给定的。
4. 例如参看2003年的研究贝叶“斯纳什均衡；假说的统计检验”：关于概念的讨论，和是否能运用于真实的经济或统计情形（来自特拉维夫大学）。
5. 2004年度囚徒困境锦标赛结果显示高波·拉姆琼的南安普敦大学策略位于前3名，尽管与GRIM策略相比，有较少的胜利和更多的失败。（注意，在囚徒困境锦标赛中，博弈的目标不是“赢得”比赛——通过经常背叛，这很容易就能达到。）同样需要指出的是，即使在软件策略（由南安普敦大学的小组开发）之间没有隐含结论，以牙还牙也不总是任何既定竞赛的绝对赢家。说得更确切些，它在一系列竞赛中的最终结果胜过它的对手。（在任何项目中，给定的策略能稍微比以牙还牙更适应竞赛，但是以牙还牙更稳固）。这同样适用于附加宽恕变量的以牙还牙和其他最佳策略：在任何一天，它们可能无法“赢得”一个对抗策略的特别组合。
6. 这个争论——关于出于信任的合作的发展——出自《群众的智慧》，此书表明，长久的资本主义能够围绕教友派信徒的核心形成，这些教友派信徒们总是体面地同他们的生意合伙人交易（而不是背叛和食言——一种已经阻碍了早先的、非强制履行的长期境外合同的现象）。这表明，和可靠的商人作交易使合作拟子（meme）传播给其他交易者，这些交易者又把它传播到更远的地方，直到高水平的合作在一般商业活动中成为有利可图的策略。
核心理念：博弈全输，合作双赢。
应用要诀：注重合作，力求双赢；注重策略选择，善于换位思考。
应用领域：政治、经济、军事、企业经营、社会生活、组织管理。
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2008年12月19日 星期五 2:56 嘉宾 ：
万格格 麦基格瑞（北京）产品设计开发有限公司总经理
孟朝霞 泰康养老保险股份有限公司副总经理
郭小舟 北京希尔顿逸林酒店人力资源部总监
刘雨涵 中加百喜（北京）商贸有限公司北京公司总经理
徐 钦 北京东方佳创国际展览有限公司副总经理
时间： 2008年11月7日下午2:00～5:00
地点： 北京希尔顿逸林酒店（北京市广安门外大街168号）
女高管们身负多重角色，要处理工作生活中的纷繁复杂的各种问题，更需要做一个“高效能人”。但如何提高效率呢？如何养成高效的生活习惯呢？5位女高管齐聚一堂，为我们提供了可贵的经验和方法。
孟朝霞 ：智者因势而变
我认为高效率只是一种结果，是一种良性运行机制的积极反映。无论是工作还是生活，如何提高一个管理者和“经营者”的效率，都必须有一个有效运行的机制，讨论管理者的效率，实际上是个管理问题。
第一，把战略而不是具体事务作为自己的重要工作。高管做的层次越高，从事具体事务的时间就会越少。所以我现在自己真正用于处理细节事务的时间很短，只占30%，而大部分时间用来考虑更高层次的战略和目标问题。所谓“放慢脚步走对路”，对高管而言更为重要。第二，建立科学的运作流程是提高效率的重要保证。我是一个制度崇拜者，制度可以保证一个团队按部就班地各司其职，标准化、体系化和流程化是提高效率的重要保障。第三，在内外部创造无障碍沟通体系是提高效率的根本所在。内部要在团队中创造无障碍沟通体系，包括使用一些管理手段和方式：企业文化建设、学习型团队、人际沟通技巧培训等等；从外部来看，高管自身的综合协调能力至关重要。除了工商、税务、监管部门外，甚至与公关媒体都要建立良好的沟通机制，以应对危机事件。
有一句话我很欣赏，“智者因势而变，借智而行”。作为女高管，不管是工作，还是生活，我们首先要学当一个“智者”，要做到能够迅速应对外部环境的变化，同时能够集大家之所长为我所用，借大家共同的智慧不断地去前进。
郭小舟 ：充分授权提高团队效率
作为管理者的效率，不是一个人的工作效率，而是一个团队的效率。一个人再怎么能干，也不可能把团队的工作高效地完成，所以充分授权是最重要的。有时候觉得还不如我自己来，别人拿过来的东西，我还得改两三次，但如果你没有让他错过改过，他永远都不会做，那这事就永远都在自己的肩上。所以我觉得很重要一点是授权，哪怕一开始你要花两倍三倍的功夫去教他，但你一旦教成功了，就可以让更多的人高效地去工作。只有授权才能带出一支有战斗力的团队，这才是高效工作的基础。
我在做新员工培训的时候经常会说一句话，“机遇垂青有准备的人”，很多人都埋怨自己机会不好，其实我认为一个人的成功，机遇只占很小比例，更多的是自己的准备。准备好了，很多事情主动地提前地计划好，效率自然而然就提高了，离成功也越来越近了。我现在相对比较轻松，因为这是我开的第三家酒店。开第一家酒店时，我整夜整夜睡不着觉，那是因为我觉得我自己的能力没有准备好，现在我可以晚上七点钟准时下班，所以我觉得准备很重要，准备好一个高效的团队更重要。
万格格 ：逼出来的“三心二意”
我从97年开始创业，“十年磨一剑”，现在主要做礼品的创意设计与服务，我们公司是奥运最小的赞助商，也是奥运的生产商。现在公司有八十多人，每天的工作强度很大，如何提高效率? 我有一些小经验与大家一起分享。第一，早晨我从不睡懒觉，一醒就起床；睡觉时我也不想问题，能很快入睡，即使周末都是如此，生活习惯很好。第二，每天早晨起床后，我就打开电视机，刷牙的时候我听当天的新闻。第三，我还有一个提高效率的好办法，就是办公室和家离得特别近，走着就能到，为我节省了很多时间。第四，下班以后再花两个小时整理一天的事，这两个小时比这一天的效率要高得多，把白天好多不能做的事都做了，好多不能讲的话都讲了。第五，我可以一心几用，“三心二意”，我经常在网上跟人家说事，员工还在问我别的事，脑子还想着另外的事，上班就那么几个小时，要解决很多问题，而且天天都在说“是”和“不是”，都在做选择，还必须快速。还有一个重要的方法，就是应该把事情分下去，这其实是最难的。生活方面，采用外包的方式，请人照料生活，不用为家里的事操心。
徐钦：别让思维进入“死胡同”
对于提高效率，我有两个重要体会。一是富有激情地做自己喜欢的事情很重要。提高效率首先就得问自己是否热爱这份工作。如果不热爱这份工作，一直保持着死气沉沉的心态，就不会有长时间的规划，坚持不下来。比如自己规定明天要见多少个客户，做不完，又会转移到第二天，很难做到锲而不舍。第二就是要打开思路。我以前有很多次思路局限在一条线上越想越没头绪，结果浪费了很多时间，其他事情也做不了。后来就不想了，让公司的人大家一起去想，人多，想出来的主意会多很多，可能点燃了我新的想法，反而解决了问题。或者跟朋友或其他同事打电话征求意见，有时候想一天也想不通，干脆不想了，去做另外一些事情，等有了思路再接着做。
提高效率不是一两个方法，而是一种习惯，慢慢地融入自己的生活。每天都有一个明确的目标。我自己有一个习惯，建立一个工作列表，随时记下要做的工作，区分轻重缓急，设置一些完成的期限，比如第二天要提方案给工厂下定单，跟设计讲要求，在什么时候去做完，都要有所规划。
刘雨涵 ：让习惯“制度化”
多年来我一直有一些习惯，让自己有较高的效率。譬如明确目标，把重要的放在第一位，不要因为其他的事情而发生偏移。
我一般都会在前一天晚上把第二天要做的事情一一列出，早晨到办公室后，按重要的顺序来做，最重要的事第一个做掉，做完以后我划个勾。当天的事情当天做，每天的计划当天一定要完成，实在完不成的话，我要注上，我因为什么没完成。
到晚上我总结一下，今天我哪些事情做得比较好，哪些事情做得不够好，原因出在哪里，我去思考一下，基本上第二天做的工作晚上同时都准备好了。此外，要和各方各面保持一个良好的沟通,并统筹好琐碎的时间。
我一般早晨是7:30起床，第一件事先把粥煮上，去洗漱，这同时进行需要20分钟左右。等我化好妆换好衣服，粥也刚好可以喝了，就可以从从容容去上班了。这些良好的习惯要坚持不懈地做下去，把它做成一个制度化的完善的东西，养成习惯。
当然，生活跟事业要平衡，其实也有助于提高效率。
附文：
7个习惯成就“高效能人”
杨百翰大学商业管理和组织行为学教授史蒂芬·柯维所著《高效能人的七个习惯》，曾高居美国畅销书排行榜长达七年，在全球发行超过一亿册。在中国，它同样为很多企业界高管所推崇，很多人称此书影响了自己的经营管理实践。作者认为：人的行为总是一再重复，但要做得卓越不能只是单一行动，而要靠良好的习惯。
习惯一，积极主动的态度是实现个人目标的原则；习惯二，忠诚于自己的人生计划。“以终为始”是实现自我领导的原则。习惯三，“要事第一”是自我管理的原则。习惯四，“双赢思维”成为人际关系的原则。习惯五，换位思考的沟通，培养设身处地的“换位”沟通方式；习惯六，1+1可以大于2，集思广益的合作威力无比。习惯七，不断更新过身心平衡的生活。
以上这七个习惯相辅相成，前三个习惯在于我们本身，确立目标就要全力以赴，着重于如何进行个人修炼，由依赖转向独立，实现“个人成功”；第四、五、六个习惯，即建立共赢、换位沟通、集思广益，将促进团队沟通与合作；而第七个习惯涵盖了前六个，督促我们从身心开始完善。通过培养这些习惯，我们可以循序渐进地获得实质的变革，成为真正的高效能人士。 |
2008年12月06日 星期六 23:19 随着服饰品牌的发展由最初的基础营运操作模式向资本运作模式转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作
随着服饰品牌的发展由最初的基础营运操作模式向资本运作模式转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。
品牌权力收购分类
服饰品牌经营权力的收购。经营权是指对品牌所经营的品类经营权力或市场区域经营权力的购买，此种经营权力的收购往往与授权经营相结合，在约定时间内负责对品牌进行经营，约满后拥有优先续约权。
LVMH集团收购迪奥香水、化妆品系列，欧莱雅收购Armani香水、化妆品系列即是对此品牌所属的经营类别进行的经营权收购。而在经营权收购的过程中，也可以采用参股与投资的方式实现品牌经营权力的获取。如LVMH在1999年，通过与PRADA集团的联手完成了对意大利时装公司芬迪的收购。
品牌经营权的收购是在不能满足对品牌全盘收购的基础上，通过其已经盈利或具有潜在盈利的品牌系列，利用收购企业的合理经营实现市场收益。另一方面，从品牌拥有者的角度来考量，通过更加专业的合作伙伴为品牌在主营品类之外拓展丰富的延伸系列产品，也是对品牌市场知名度及品牌未来无形资产的升值提供帮助。
服饰品牌所有权的收购。所有权是指对品牌拥有完全的自主控制力，通过资本交易实现品牌拥有人的变更。
品牌经营权的收购往往是品牌所有权收购的起始。如前述案例：2001年，LVMH买下PRADA所持芬迪股份以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪品牌。又如，2007年4月，法国巴黎春天集团（PPR）在宣布以14亿欧元购入德国运动服装制造商彪马（Puma） 27.1%的股权之后，又公开了对这一排行世界第三的运动品牌的全盘收购计划，期望实现品牌的最终所有。
另一方面，品牌所有权的收购往往也体现在处于发展瓶颈期的潜力型中小型品牌之中，收购企业对未来市场发展具有良好营运能力的中小品牌进行资本注入，实现被收购品牌的快速市场增长，达成收购企业的市场利益获取的目的。如2000年，香港的设计师品牌上海滩被历峰集团收购后，一方面品牌借助历峰集团强大的资金支持与良好国际合作背景，全面的推向全球市场；另一方面，具有浓郁东方元素与个性文化的品牌不断拓展经营网络，在受到众多消费者青睐的同时也为集团赚取了丰厚的市场收益。
那么，对于那些急切希望通过进行品牌收购而实现市场发展的企业而言，他们为什么不惜一掷千金，仅仅是希望用“金钱换取时间”那么简单的“捷径”思路而已吗？目的各有不同。
消费市场收益型。每个企业所进行的收购行为都是希望能够为被收购企业带来良好的市场收益，如LVMH由最初的单一品牌产品经营逐步深入延伸到酒和酒精饮料（如轩尼诗干邑）、时装（如纪梵希、Kenzo）、皮具（如路易威登）、香水（如迪奥）和化妆品（如娇兰）、手表和首饰（如豪爵）等不同产品品类品牌，通过对不同品类中领先品牌的收购实现企业收益。而在市场收益最大化的经营方略之下，其所收购的领域也同样在扩展，同样是LVMH在收购消费型品牌的同时，也融入了精选销售网络的组建工作，它的零售企业包括化妆品连锁店Sephora、大型百货商店Le Bon Marché，以及拥有免税商品集团公司DFS
61%的股份。即能够实现商业利益的多元化发展，又能够为旗下品牌提供更为优质的经营网络，实现消费市场收益的最大化。
资本市场收益型。对于大型集团性质的营运企业而言，希望通过资本证券市场实现资金及资源的募集。因此，就需要企业不断向资本市场抛出“利好”消息：一种是利用资本市场募集的资金进行投资刺激资本的再循环，而“直接收购”显然比“从零发展”更能够在短时间内提升企业销售业绩、突出企业的“进取”之心；另一种是对已有或潜在的优质经营企业（或品牌）的收购，实现集团规模化与经营领域的扩张，即分散经营风险又提升收购企业的无形资产，更加有利于收购企业在资本市场的稳定与收益。例如在巴黎春天集团收购GUCCI之后，经历短暂磨合的阵痛其股价在证券市场中已成倍数增长；而在今年刚刚完成对彪马的前期收购，其股票即飞升2位百分数，为其接下来的收购计划打通了资金障碍。
资源获取型。当品牌经营企业在向消费个性及文化深入之时，其品牌在消费领域之中即形成了一个独有的市场地位，形成了品牌经营资源，这种资源即不可在短时间内复制，又具有某种程度的唯一性。因此，对其收购不仅仅能够获取更好的收益，也同样是对竞争对手的市场打击。例如，Esprit与真维斯被香港企业收购后，利用其区别于当时中国的服饰文化、时尚诉求以及独特的市场表现方式，即刻在中国服饰市场中占据强有力的位置，形成了“借力打力”之势。他们这种时尚魅力与亲和力则是通过时间及原创地特有的文化积淀形成，是自创品牌所不能比拟的。而在资源获取型收购中，除品牌外还有对设计师的收购：通过对设计师品牌的收购实现与该品牌的设计团队合作，使其成为收购企业优秀的人力资源。如Tommy Hilfiger收购Karl Lagerfeld品牌，LVMH收购Marc Jacobs品牌。
以上三种目的虽有所区分，但在收购过程中往往是相辅相成的。对于收购什么样的企业或品牌是才称为成功，只有通俗的一句话——要么是“挣钱的”，要么是“能挣钱的”。当中国的服装企业希望通过以收购形式来实现企业国际化与品牌集团化之时，我们该选择何种方式呢？
收购“挣钱的”不如与其合作
作为世界三大奢侈品牌集团——LVMH、PPR、Richemont，他们的旗下品牌大多是通过收购方式得到的，其主力营销品牌往往是某一品类的领导品牌，因此其收购的价格也是让人惊叹的“天价”。而对于被收购企业而言，称之收购不如称之为“合作”，无论是因为资金、管理问题急需“救命”，还是因为拓展问题需要一个强有力的“靠山”，收购企业依托其强大的资本优势与丰富的全球商业网络总能够满足被收购企业的需求，因此这种资源互利才是收购的根本。对于中国现有服装企业而言，动辄几十亿美元的收购资金先不论其是否能够支付，后期对被收购企业的各种营运管理费用的投入，以及市场推广过程中的人力资源体系建设、营销网络铺垫等等问题更是一座座仰不可及的高山。因此，好高务远不是中国企业收购成熟型品牌的目的。然而，正如开篇所言，品牌权力分为经营权与所有权，我们即使不能拥有品牌的全部权力，还可以考虑它的经营权力。
现阶段中国企业所拥有国际品牌的经营权力更多的是品牌代理权。中国企业对于品牌的市场推广手段、管理方法、营销策略及产品供应体系往往受制于国外总公司，仅仅获得品牌在中国地区的产品销售收益。这种地位的不平等即来源于中国企业在国际品牌操作能力上的弱势，也来源于中国企业的自身经营展示不明而带来的交流隔阂。前一点较易理解，对于后一点问题我们会综述为：渠道持有范畴、营运资金合理投入量、管理团队经验与梯队组成三种，这也是国际品牌在华经营过程中对合作伙伴所看重的要点。
渠道持有范畴：是指中国企业可以提供品牌在中国地区进行经营的场所。它所需要提示的资料包括企业与该渠道的合作关系、时间、过程、品牌在该渠道中可持续经营的保证理由，以及该渠道过往及现有与经营品牌的市场定位、产品风格、消费客群相似其它品牌的经营数据。这种信息是对经营品牌保持市场经营稳定与持久市场利益获得的保证，通过双方认可的第三方监查或调查机构出具的渠道调研数据与报表，虽然需要多支付一些金钱与周折，总会比信誓旦旦的“人情保票”与“线下操作”的利益说明更能够让国外品牌持有者信服。这是中国企业告诉国外品牌持有者，经营品牌利益获得在哪里。
营运资金合理投入量：并非指中国企业可投入的流动资金量，而是根据品牌在中国地区不同经营阶段所制订的营销策略与市场手段而能够支付的资金量。因此，它需要中国企业提供详细的品牌在中国地区营运计划，同时还需要企业方能够说明这部分营运资金的来源以及如何保证资金来源的稳定与有效。这就涉及了企业在现阶段经营能力的考证，它包括企业原有及现有经营品牌的效益、近3—5个营销年度的财务报表、高级管理人员流动率、第三方消费市场品牌经营调研与消费者调研等涉及企业健康经营的数据与第三方分析。这是中国企业告诉国外品牌持有者，我们为什么有能力获得经营品牌的经营权。
管理团队经验与梯队组成：现有企业及品牌的管理团队人员组成、过往经历及市场评价，对于企业而言不是难事。但这仅仅代表了中国企业现阶段是何人能够为经营品牌提供服务，他们的能力如何。而以后呢？因此，管理团队的梯队建设与组成是考验中国企业能否为经营品牌建立完善的人力资源管理体系、人才储备体系，以及中国企业是否拥有对第2点中所提到的品牌中国营运计划长期而合理执行的成员。梯队建设包括企业内部的职务管理流程、职位设置与晋升标准、人才获取渠道与考核方式、奖励与惩罚计划；企业外部则是对合作伙伴与供应体系中的企业进行实力数据与第三方市场信息说明。这是中国企业告诉国外品牌持有者，我们在用什么样的人来执行品牌经营。
从以上3点我们可以看出，每一个要求与信息均是在向中国企业询问，你的能力如何？你如何保证你的能力？为什么需要将品牌交付予你？当中国企业能够良好地回答这些问题，并且能够在每一个问题中都能够将自己的优势与唯一性展示清楚之时，这种品牌经营权力的获取也自然变得轻松。
收购资源型品牌“挣到钱”
在西方主流国家通过收购一些初始阶段或经营规模较小的服饰品牌，也是能够快速实现品牌文化融入与品牌国际化的一种手段。这种收购可分为三种资源类型，服饰品牌的收购、设计室的收购、生产企业的收购。 |
2008年12月05日 星期五 12:48 廿年来，拉夸（Christian Lacroix）在时尚界代表两个意义：设计繁复与连年亏损，但一切即将改变，法国LVMH集团于两年前将拉夸的经营权出售给美国Falic公司，新东家以简化专注的策略，希望让这个品牌重生，除了将多条路线整合为一，发展新型成衣时尚之外，也计画大举进占美国市场，希望在两年内让拉夸首度转亏为盈。 拉夸本人在巴黎西區的嶄新展示間裡表示：「（重整）一直是我想做的事，甚至曾經跪著懇求LVMH的老闆，現在我著實鬆了口氣，就好像我也重生一樣。」拉夸本人在巴黎西区的崭新展示间里表示：「（重整）一直是我想做的事，甚至曾经跪着恳求LVMH的老板，现在我着实松了口气，就好像我也重生一样。」
拉夸也確實有了好的開始，影后海倫米蘭（Helen Mirren）出席奧斯卡頒獎典禮時，便穿著拉夸的金色蕾絲訂製禮服，她當時便說：「（這件衣服）就像一雙天使之手呵護著我」。拉夸也确实有了好的开始，影后海伦米兰（Helen Mirren）出席奥斯卡颁奖典礼时，便穿着拉夸的金色蕾丝订制礼服，她当时便说：「（这件衣服）就像一双天使之手呵护着我」。 三月初。三月初。 拉夸在巴黎發表07年秋冬女裝，設計充滿女性特質，包括深色羊毛套裝及珍珠色的紗質短洋裝等，並同時推出以果香為基調的夏季香水「派對時刻」（C’est la Fête）；四月拉夸創立廿週年紀念，服飾將在法國耶荷（Hyères）的Villa Noailles展出；六月會在法國穆蘭（Moulins）的全國戲服博物館展出他的舞台設計與戲服，11月在織品服飾美術館（Musee de la Mode et du Textile）還有一場大型展覽，拉夸也將在當月於紐約東57街上，開設第一間美國旗艦店。拉夸在巴黎发表07年秋冬女装，设计充满女性特质，包括深色羊毛套装及珍珠色的纱质短洋装等，并同时推出以果香为基调的夏季香水「派对时刻」（C’est la Fête）；四月拉夸创立廿周年纪念，服饰将在法国耶荷（Hyères）的Villa Noailles展出；六月会在法国穆兰（Moulins）的全国戏服博物馆展出他的舞台设计与戏服，11月在织品服饰美术馆（Musee de la Mode et du Textile）还有一场大型展览，拉夸也将在当月于纽约东57街上，开设第一间美国旗舰店。
在法國，拉夸業已重振聲勢，包括全國高蒙（Gaumont）戲院與高鐵TGV前往史特拉斯堡的新列車，內部設計都出自於拉夸之手；源自17世紀的旅館Hôtel du Petit Moulin裡，各個房間也充滿拉夸設計的巴洛克風格，現在拉夸手邊還有三間旅館合作案，其中一間預計11月會在鄰近奧塞美術館的左岸開幕。在法国，拉夸业已重振声势，包括全国高蒙（Gaumont）戏院与高铁TGV前往史特拉斯堡的新列车，内部设计都出自于拉夸之手；源自17世纪的旅馆Hôtel du Petit Moulin里，各个房间也充满拉夸设计的巴洛克风格，现在拉夸手边还有三间旅馆合作案，其中一间预计11月会在邻近奥塞美术馆的左岸开幕。 最近拉夸甫以地中海與海洋的構想，贏得南部城市蒙彼利埃（Montepellier）的纜車車廂設計權，還分身為歌劇與芭蕾劇設計戲服，接下來還有七月艾克斯（Aix-en-Provence）藝術節將搬演的「費加洛婚禮」設計工作。最近拉夸甫以地中海与海洋的构想，赢得南部城市蒙彼利埃（Montepellier）的缆车车厢设计权，还分身为歌剧与芭蕾剧设计戏服，接下来还有七月艾克斯（Aix- en-Provence）艺术节将搬演的「费加洛婚礼」设计工作。 由於拉夸在設計界影響力卓著，在今年一月舉辦的「巴黎國際家飾用品展」（Maison & Objet）中，拉夸也獲選為年度設計師，他自己笑著說：「聽起來還不錯吧」，去年這個獎項得主為世界知名的法國建築師努維爾（Jean Nouvel）。由于拉夸在设计界影响力卓著，在今年一月举办的「巴黎国际家饰用品展」（Maison & Objet）中，拉夸也获选为年度设计师，他自己笑着说：「听起来还不错吧」，去年这个奖项得主为世界知名的法国建筑师努维尔（Jean Nouvel）。
由Falic集團接手後，拉夸迅速出現極大轉變，這個集團從美國邁阿密發跡，以平價香水Perfumania與免稅店起家，該公司後來決定聘請生於法國、長於美國的企業家托皮歐（Nicolas Topiol）經營拉夸，托皮歐結束了拉夸原本的牛仔褲品牌，要求讓成衣變得更實穿，款式由基本的緊身長褲到蕾絲小禮服俱全，單品售價介於250美元至4000美元，品質也大幅提升。由Falic集团接手后，拉夸迅速出现极大转变，这个集团从美国迈阿密发迹，以平价香水Perfumania与免税店起家，该公司后来决定聘请生于法国、长于美国的企业家托皮欧（Nicolas Topiol）经营拉夸，托皮欧结束了拉夸原本的牛仔裤品牌，要求让成衣变得更实穿，款式由基本的紧身长裤到蕾丝小礼服俱全，单品售价介于250美元至4000美元，品质也大幅提升。 拉夸去年夏天在拉斯維加斯的凱撒皇宮飯店開設首家美國精品店，未來還有更多展店計畫，也打算拓展香水及配件市場，在市場反應也不錯，銷售在第一季成長一倍，後勢持續看漲，托皮歐希望在三年內能突破一億美元。拉夸去年夏天在拉斯维加斯的凯撒皇宫饭店开设首家美国精品店，未来还有更多展店计画，也打算拓展香水及配件市场，在市场反应也不错，销售在第一季成长一倍，后势持续看涨，托皮欧希望在三年内能突破一亿美元。
對拉夸而言，這確實是段辛苦的歷程，他從前在朋友介紹之下，得識法國時裝貿易界的重要人物，初次踏入時尚產業，一開始在愛馬仕（Hermès）擔任設計助理，後來加入日本設計師芦田淳（Jun Ashida）的公司。对拉夸而言，这确实是段辛苦的历程，他从前在朋友介绍之下，得识法国时装贸易界的重要人物，初次踏入时尚产业，一开始在爱马仕（Hermès）担任设计助理，后来加入日本设计师芦田淳（Jun Ashida）的公司。 1981年起，他進入法國老品牌Jean Patou工作，每年兩次必須交出一批訂製服設計，作品口碑與銷量俱佳，但拉夸回憶道：「當時我有些挫折，每天似乎無法做得更多。」 1981年起，他进入法国老品牌Jean Patou工作，每年两次必须交出一批订制服设计，作品口碑与销量俱佳，但拉夸回忆道：「当时我有些挫折，每天似乎无法做得更多。」
1986年12月，來自法國北部的房產大亨亞諾（Bernard Arnault）剛買下迪奧（Christian Dior），正式涉足時尚業，亞諾致電拉夸，邀請他自立門戶創設新品牌，拉夸於是進入LVMH擔任設計師，由於拉夸臨時才告訴Patou將辭職，使雙方鬧得並不愉快，拉夸表示：「我後來從沒回去工作室，所有東西都留在那裡，連自己的衣物都沒帶走」，Patou於是控告拉夸並獲賠200萬美元。 1986年12月，来自法国北部的房产大亨亚诺（Bernard Arnault）刚买下迪奥（Christian Dior），正式涉足时尚业，亚诺致电拉夸，邀请他自立门户创设新品牌，拉夸于是进入LVMH担任设计师，由于拉夸临时才告诉Patou将辞职，使双方闹得并不愉快，拉夸表示：「我后来从没回去工作室，所有东西都留在那里，连自己的衣物都没带走」，Patou于是控告拉夸并获赔200万美元。
拉夸這個品牌早年相當成功，運用大量普羅旺斯鮮艷色彩的服裝深受社會名流喜愛，但自九零年代初極簡主義風行後，拉夸銷量大跌，也陷入虧損期，首支香水「這就是人生」（C’est la Vie）為一大敗筆，拉夸推出牛仔褲等年輕系列，希望觸及更多消費者，結果也宣告失敗，設計愈來愈笨重，拉夸自己形容為「厚重而滿是虛假噱頭」，品質也愈來愈低落，拉夸說：「那段時間每當我見到路上有女性穿著我的設計，便感到很尷尬，因為那像是成衣目錄裡的服裝。」拉夸这个品牌早年相当成功，运用大量普罗旺斯鲜艳色彩的服装深受社会名流喜爱，但自九零年代初极简主义风行后，拉夸销量大跌，也陷入亏损期，首支香水「这就是人生」（C’est la Vie）为一大败笔，拉夸推出牛仔裤等年轻系列，希望触及更多消费者，结果也宣告失败，设计愈来愈笨重，拉夸自己形容为「厚重而满是虚假噱头」，品质也愈来愈低落，拉夸说：「那段时间每当我见到路上有女性穿着我的设计，便感到很尴尬，因为那像是成衣目录里的服装。」
之後掌管拉夸的歷任掌舵者都無法扭轉頹勢，拉夸表示：「當LVMH對某位經理人沒有規劃時，就會把他調來管理拉夸」，人事異動頻繁使公司策略搖擺不定，虧損也似乎永無止盡，拉夸說：「亞諾也逐漸失去耐心」。之后掌管拉夸的历任掌舵者都无法扭转颓势，拉夸表示：「当LVMH对某位经理人没有规划时，就会把他调来管理拉夸」，人事异动频繁使公司策略摇摆不定，亏损也似乎永无止尽，拉夸说：「亚诺也逐渐失去耐心」。 面對各種緊張關係，拉夸的心理在2004年幾近崩潰，他回憶：「我每天早上醒來就戴上日本武士面具，而且隨時準備好打包離開，當時我完全陷入偏執情緒，以負面態度看待一切。」面对各种紧张关系，拉夸的心理在2004年几近崩溃，他回忆：「我每天早上醒来就戴上日本武士面具，而且随时准备好打包离开，当时我完全陷入偏执情绪，以负面态度看待一切。」
2004年12月，亞諾告知拉夸，LVMH已說服Falic買下拉夸，不過拉夸本人後來得知，亞諾其實早已將拉夸這個品牌賣給Falic，拉夸之後與Falic重新談判，終於讓品牌起死回生，拉夸自己對這一切轉變的感觸最深，托皮歐說：「我和拉夸一同經營這家公司，就像共犯一樣」，不過無論如何，現在一切總算有了代價。 2004年12月，亚诺告知拉夸，LVMH已说服Falic买下拉夸，不过拉夸本人后来得知，亚诺其实早已将拉夸这个品牌卖给Falic，拉夸之后与Falic重新谈判，终于让品牌起死回生，拉夸自己对这一切转变的感触最深，托皮欧说：「我和拉夸一同经营这家公司，就像共犯一样」，不过无论如何，现在一切总算有了代价。
ORIGINALLY FROM... ORIGINALLY FROM...
"Reviving Lacroix" by Dana Thomas "Reviving Lacroix" by Dana Thomas
Newsweek, March 12, 2007, P.42-44 Newsweek, March 12, 2007, P.42-44
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2008年12月05日 星期五 12:44 高田贤三就是这样一只极善隐藏利爪的“智鹰”。他的确一声没吭,这种棋手长考般的沉默彻底麻痹了LVMH这条产业巨鳄。
KENZO本人起诉KENZO公司这件事(详见上期本刊),有几个有意思的时间点:1993年LVMH购买KENZO品牌,KENZO先生继续留任创意总监;1997年LVMH将部分商标退还KENZO本人,却从未停止使用它们;1999年KENZO从公司退休,2005年KENZO先生才将公司告上法庭。
巴黎民事法庭负责此案的女法官Elizabeth Belfort在审理过程中很惊讶:侵权这么久,怎么KENZO先生早不提出来?同为东方人的我,是完全能够理解KENZO先生的,他所做的一切不过是一场与LVMH集团的博弈而已。
现在看来,当初KENZO出售品牌未必像他对外界暗示的那样,是参透人生、退隐江湖。出售品牌不过是一次在商言商的套现行为,KENZO先生就像一位股市庄家,那时他想的大概就是逢高出货、现金落袋、再做他图。至于什么老友仙逝云云,纯属说辞,可LVMH这帮“老外”真信了,这种“相信”为LVMH后来的失误埋下了隐患。
LVMH一开始并没有犯错。以区区3亿人民币,就买下了全部有形及无形资产,以KENZO品牌的名气和市场价值,这个价儿还真是不贵。然而,在业内以诡计多端著称的LVMH偏不满足于此,他们再次表现出一切产业巨鳄皆有的贪婪本性,还想占更多的便宜。于是,就有了那次“退还”。这一退,KENZO先生最终拿到的总款当然就会缩水,这不就占到便宜啦?
LVMH开始犯错了。被退回的这两个商标一个是方块汉字、一个发音奇怪,对于以欧美为主战场的LVMH确实意义不大,但对于高田贤三来说则有着巨大的潜在价值和周延效应,一旦回到手上,分分钟就能重新提升价值。高田先生自然来者不拒。这回,他又像炒股高手,玩了把精彩的高抛低吸,而且这低吸的筹码还是LVMH拱手相送的。如果据此就怀疑LVMH的商业智商那也太简单化了。他们自有一套如意算盘。仅仅“退回”还不占便宜,“退而不弃”才有的玩儿。继续使用,等于无偿获取。毕竟这两个商标还意味着日本及东亚市场的大块收益呢!
以LVMH的商业逻辑,KENZO先生可能有两种反应。要么不吭声,说明此人确已无心江湖,可以放心用之;要么提出异议,那就立马打住,也没什么代价。可这偏偏不足那位日本设计师的商业逻辑。
LVMH犯了第二个错误。他们忽略了这个对手来自一个精研围棋的民族,围棋把耐心精神、博弈智慧和精于计算渗透到了日本人的血液中。这位号称“最巴黎化的日本人”终究是日本人,骨子里就带着东方民族所特有的狡黠与含蓄。在日本,有一句妇孺皆知的谚语叫“智鹰隐爪”,有点类似于中国成语“大智若愚”,但似乎更多了点战斗性,还掺了点武士精神,是典型的日本性格,体现了日本人追求的那种境界:内敛的尖锐,沉静的攻击。
高田贤三就是这样一只极善隐藏利爪的“智鹰”。他的确一声没吭,不抗议、不交涉、不提醒,这种棋手长考般的沉默彻底麻痹了LVMH,以至在他退休后还继续使用。KENZO则在静静的等待中让“高田贤三”这四个漂亮的汉字在对方手中充分发酵,变成再次高位出货的筹码。他提出了相当于1.8亿人民币的赔偿额,官司最终调解,KENZO先生放弃商标、收获现金。LVMH则破财消灾、自认倒霉。真是“玩儿鹰的反被鹰啄了眼”!
本来,并购者通常都处于强势地位,更何况LVMH这样的奢侈巨头。若单从力量对比上看,KENZO的赢面本该为零。但LVMH都做了些什么呢?自大、轻敌、贪婪。退还商标又擅自使用,等于把自己的刀交到对方手上,再主动趴到砧板上。反观KENZO先生,只是沉默等待、以静制动、娴熟博弈、弃子获利、见好即收,将中国兵法和日本棋道发挥得淋漓尽致。其实,他应该不足一开始就想设计LVMH,最初只是一种民族性的本能,是看到LVMH自个儿把自个儿往里搁,才施展太极手法,顺水推舟,玩儿了巨头。
这位“智鹰隐爪”的日本老人,以他睿智的沉默向我们无声地告诫:祖先赋予你的性格、习惯和思维,将是你无法摆脱的“与生俱来”,可能是你的包袱,也可能是你的财富。
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