壳牌的企业文化极有可能将统一的业绩带入到一个新的高度。
　　“名称变了，东家变了，商业规则也在改变。譬如说投标，企业一旦发现员工采取行贿、送礼等不正当手段，就会断然放弃，缘由就是涉嫌不正当竞争。”一位内部工作人员如是描绘并入壳牌之后的壳牌“统一”气象。
　　2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布购买北京统一石化有限公司75％的股份，统一作为民营润滑油的一面旗帜彻底退出历史舞台，迎面而来的是更为艰苦卓绝的融入壳牌的新文化之旅。
　　
　　壳牌旗下的New统一
　　
　　“不管是民族的，还是世界的，统一作为一个优秀的润滑油品牌会一直存在，这也是市场的需要。”统一石化总经理李嘉说。
　　虽然作为统一石化的创始人兼董事长的霍振祥，在出任新合资公司的副董事长之后再也没有在办公室出现，但他还是在淡出江湖之前为统一争取到了如下条件：保留独立的公司运作，独立的品牌与独立的团队。甚至此前由霍振祥的嫡系部队，也就是霍振祥的家属掌管的公司核心命脉，包括财务大权和物流，在并入壳牌之后，也原班人马，一切照旧。应该说，统一的团队得到了相当的信任。
　　但“壳牌会让每个人都按章行事。”统一内部员工对此心知肚明。前不久，公司的每一个员工就收到了一份来自公司总部壳牌的PPT文档，其主题就是壳牌公司的核心理念——企业文化和它一直遵循的商业道德。其用意是借先进的国际管理理念和全球视野来约束和规范正在成长并曾经遭遇过“灭顶之灾”的统一企业，帮助公司实现新的腾飞。 “壳牌需要的是文化渗透，通过文化渗透来规避风险。”知情人士透露。自2006年9月统一石化并入壳牌以来，壳牌国际石油公司市场及战略副总裁Douglas Boyle、中国区供应链副总裁James Nichols、荷兰壳牌润滑油供应商润滑油添加剂品类经理Jeffrey Ng，壳牌东方石油有限公司亚太润滑油副总裁Tim Ford等先后莅临统一公司，期望统一脱去原来在中国市场上赤手空拳、单打独斗的匪气与土气，在管理方式、行为理念等方面逐渐融入壳牌这一大家族。
　　在PPT文档里，壳牌将这一整合过程概括为金字塔式的3个层次：最底层的是执行，包括沟通、察看、评估、报告；其次是原则，也就是关于公司政策的正式与非正式阐述，如壳牌《商业原则》，《经营准则》；最高一层是核心价值观，包括诚实、正直、职业精神，尊重他人等。“统一润滑油正同时在这三个层次上齐头并进，向壳牌方面靠拢。”李嘉说。
　　不仅如此，收编之后的统一还可获得壳牌基础油和添加剂的支持，获得壳牌的技术、配方和全球物流。尤其是前者，原材料的质量和添加剂技术，对润滑油的质量优劣起着至关重要的决定性作用，也是统一从1993年成立之日起受制于中石油、中石化及国际厂商的软肋所在。也正因为此，统一润滑油不仅饱尝基础油方面“杂食动物”的戏谑，甚至还直接招致业内人士对“统一润滑油产品质量”的诟病，品牌美誉度受损，最终因后劲乏力，被迫走向被收购的命运结局。
　　“统一公司依然会从众多供应商购买基础油，壳牌则会保证其基础油持续供应。”至于壳牌在基础油供应方面占有多大比例，则不得而知。记者也无法从各种渠道考证，是否该数字越大，越有利于统一润滑油的自身发展。
　　而市场上则依旧质疑统一基础油的来源，并且对“壳牌是否继续允许统一购买非正常渠道基础油”保持浓厚的兴趣。因为如果答案是“否”的话，那么意味着统一只可以使用高于原价位的基础油，这样就势必导致统一润滑油价格的上调。而“统一润滑油原来之所以能够占领市场，其主要原因就在于价格低廉，而且相比较中石油与中石化而言，对渠道的支持力度更大。价格一旦丧失优势，统一的下一步如何走还很难预料。”一业内人士对记者分析。
　　所以问题的关键还在于壳牌的态度，也就是统一的基础油到底出自何种渠道。而期望壳牌全力支持统一润滑油的基础油供应则并不现实，因为壳牌自身的基础油资源在国内是有限度的。“壳牌在国内压根就没有炼油厂。”
　　
　　商业模式面临转变
　　
　　可以说，统一润滑油过去是建立在利润运营模式基础之上的，在该模式之下，统一石化不仅诱以经销商和代理商丰厚的利润，而且在企业的发展过程中，造就了“只要看准了就去做，即使将全部身家抵押进去也在所不惜”的赌徒个性。而未来，统一石化则不得不注重成本，因为过去的低成本竞争模式将不复存在，尤其当整个行业竞争从单一的产品模式转型到服务模式之后。
　　事实也正是如此。为了只争第一，在2002年底央视黄金段位广告招商会上，统一石化以6429万元人民币的标价投中“A特段”和“天气预报1+1段”黄金广告时段，成为当年唯一在中央电视台黄金时段投放强势广告的民族润滑油品牌。2003年第一个月，广告投下来，市场毫无反应，第二个月，安然无恙，还是没有反应。直到2003年3月21目，伊拉克战争爆发，统一石化见机行事，换上“多一些润滑，少一些摩擦”的广告语，才让统一润滑油一夜之间名声鹊起。“而当时统一帐上的流动资金只有3000万元，如果全投进去而不能促进销售的增长，你想想结果会是怎样。”李嘉在事隔三年后的一次媒体采访时交了老底。
　　如今，统一必须认真考虑成本失控带来的风险。因为伤过了，才知道真正的痛。2006年上半年，随着国际原油和基础油价格的一路飙升，以及中石油、中石化对统一石化积怨太深，在源头切断了对统一基础油的供应，统一的基础油采购不得不完全转向国际市场，基础油供应完全95％依赖进口，“而从国际市场上采购，成本普遍比国内高出20％左右。”这样，不仅利润空间得到极大的压缩，而且一旦原油紧张需要巨额预付款，统一石化就面临资金的压力。
　　在此情形之下，统一石化不得不主打“服务牌”。统一在2006年3月启动和加强了零售服务的“千店计划”，计划在全国建立2000家换油连锁养护中心，为客户提供汽车润滑油更换服务。但这项计划也因为赢利点单一而进展缓慢，目前仅完成了近500家。而且物流配送成本高，给本来就紧绷了的资金链条平添了无穷压力。
　　按照统一润滑油的发展路径，其一开始就定位在“车用高端专业用油”上，再加上2006年国内润滑油生产厂商集体产销走高(端)的趋势，统一润滑油走一条“大众化和高端市场相结合的”道路必将无疑。
　　2006年，润滑油生产厂商日益摆脱单纯从润滑油自身的角度出发进行生产的模式，取而代之的是一种“车油合一”的路子，期望借助与汽车生产厂商的合作来扩宽市场份额，直接进入汽车的初装用油和服务用油体系。 这样一来，以统一目前的竞争实力，必将出现较低的毛利率，因为这种“走高”的服务模式必将带来服务成本、运作管理成本的提升，而统一目前似乎并没有锻炼出服务高端客户的软能力。由此，统一必将忍受一个阵痛的过程，不再沿用以前的所谓“低质低价”低成本竞争优势，取而代之的将是商业模式的调整和支撑这种商业模式转变的核心能力的提升。
　　显然，并入壳牌后的统一，将有更多的借助外力的机会，只是现在，我们还无法准确预计该商业模式的转变会在什么时候出现。
　　
　　新管理团队还是“黄金搭档”?
　　
　　过去，只要一提起统一润滑油，人们立刻就会想到霍振祥、李嘉、姚旗三人。如果说创始人霍振祥是伯乐，那么总经理李嘉是千里马，营销副总姚旗就是千里马中的黑马。统一能够从众多润滑油小生产厂家脱颖而出，发展到今天，不能不说是霍、李、姚三人的结果。他们奇思妙想，不拘一格，天马行空。
　　尤其是霍振祥与李嘉两人，一个作为产权拥有者，放心让权，一个作为职业经理人，尽心尽力，更是谱写了中国商业发展史上的一段佳话。他们一个对“董事长”敬重如山，一个对“李总”爱戴有加，被誉为商业社会中的“黄金搭档”。虽然时过境迁，绝少有人听到，也不可能再回忆起霍振祥当时那句“我敬他3分，人畏惧我7分”的语境与场景，但霍振祥“放心让贤，李总经营我很放心”的领袖风范以及“将统一的风筝线牢牢掌握在自己手里”艺术水准，直到今天还是萦尤在耳。
　　也正因为这，才有了李嘉和姚旗在销售运营上的配合无间。不过，现在，这样的“激情与团队”似乎也以霍振祥最终出让股权而被打破。
　　而李嘉和姚旗作为被相当信任的管理团队，则服务于新的合资公司壳牌统一旗下。2006年12月，李嘉作为合资公司的总经理，与合资公司管理团队的代表董事邓江一并出现在2007年央视广告招标会上。当李嘉举起手中那块“118”报价牌的时候，人们更容易联想起以前的“霍(振祥)(李)嘉”搭档，而换之以“邓(江)(李)嘉”黄金搭档。
　　“现在，我和邓江合作得也挺好。邓江是英国人，在润滑油这个行业干了几十年，可以说是资深专家。给了我很多的全球经验”。而且，更为重要的是，“邓江非常尊重管理层的意见，不会对决策作很具体的指导。他是个很好的领导，而且对中国也非常熟悉。”
　　这是职业经理人的使命使然，还是李嘉的个性使然?并购之后的邓(江)、李(嘉)与姚(旗)还能像此前的霍、李、姚一样，构筑稳固的“金三角”?“从感情上讲，是可以的和希望的，从现实上讲，则是没有可能的。一位不愿透露姓名的业内人士表示。因为如前所述，壳牌的原则会让每个人都按章行事，“传统文化更适合原来的管理层，更容易满足市场，但与外来文化相悖，壳牌需要的是文化的渗透来规避风险，追求长期利益，而现在的管理层则需要用业绩来证明自己的能力和实现个人价值。”
　　业内人士猜测，统一将不再延续过去“天马行空”的模糊管理模式，取而代之以更为严格、规范、科学、与透明的现代管理方式。而一旦这样，一旦管理严格，经销商获利明朗，原来备受经销商青睐的模糊利润发展模式会不会受到渠道下游的抵制?
　

　　非常态选择

　　北京建国门国贸大厦33层壳牌中国总部，人力总监吴缨仔细研究着面前的应届大学生招聘资料。让人意外的是，壳牌对员工背景并不“挑剔”，从业经历、专业、甚至学历都不是考察的刚性标准。

　　“当员工填写完应聘表后，我们首先要判断出员工的本质性能力，80%~90%的应聘者在这关就被淘汰了。”吴缨沉着地介绍。

本质性能力判断

方 式	判 断
背 景	从家庭、教育、工作背景推测能力、技能、激励点。
经 验	对成就、挑战、困难的理解，哪种主管或老板是个人崇拜的，哪种行为或工作方式是个人向往的。
价值观	对成功和失败的看法、对社会的评价，从思路、切入点观察。
抽象问题	通过对不熟悉问题的分析，观察思路的开阔度、逻辑性、战略眼光。

　　“第二个步骤是50分钟的结构化面试。考官会就预先确定的几个方面进行提问，去测试出应聘者在性格上是否具有包容性和多元性，这一关的通过率为25%。而壳牌CAR三步法，让我们鉴别出意志坚定、热爱挑战的员工。”吴缨接着分析。

壳牌CAR三步法

	目 标	考察方式
C	个人思维、分析能力	能够迅速分析和学习，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案。
A	成就能力	能给自己和他人有挑战性的目标，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题，出成果。
B	关系力、 沟通能力	尊重不同背景的人提出的意见，并主动寻求这种意见，表现诚实和正直、有能力感染和鼓励他人，坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。

　　“真正决定个人驰骋职场的软实力，更多是来自于心态、自学能力和意志。除了思维敏捷外，更要有强烈的成就欲和充沛的精力。在面对纷繁的意见表象时，站出来坚定的对大家说，这个意见是最好的，请跟我走。能够在一群雏鸡中发现雏鹰，这就是眼光。所以通过结构化面试的应聘者进入评估中心，接受一天的测试就尤其重要。”吴缨微微笑道。

测试：

　　小组讨论：由6~8名应聘者独立探讨一个商业议题→议案：就一个议题做陈述并接受质询→商业模式：处理成批的业务→面试：针对分析力

　　挑衅图谱

　　通关过后进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅带来的激情与振荡。

　　“技能式学习”，近年来壳牌越来越强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。

　　魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。

　　人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。

　　“我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”

　　“就是这些吗？大家没有新想法了吗？”

　　“魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”

　　同时对他展开技能式学习，完整坐标：标明水准→评估→认可。

　　首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。

　　评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。

　　最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。

　　过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。

　　总裁的“命题挑衅”

　　由总裁亲自操刀的“命题式挑衅”直面壳牌全国的精英分子，分组开展。当为保持优势开拓新方向，或盈利下滑、单凭个人力量难以扭转负面局势时，这个命题挑衅将会引发一轮激烈的头脑风暴。

　　过程：

　　1.由总裁深度剖析企业处境，提供详实数字，让组员背负强烈的使命感，同时请管理顾问、专家讲述世界企业发展趋势。

　　2.每组提交有助于企业开源节流的提案。提前做资料搜集，访问顾客、供应商以及成功企业的案例。

　　3.组员讨论，互相提醒，有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要领。

　　4.进行户外活动与公益服务，打破思维模式边界。

　　5.向总裁亲述建议，如获采纳将参与计划的实施。

　　优势：让组员在公众环境下提升自己，不再畏首畏尾，充满对企业的责任感。

　　作用：

　　1.帮助企业顺应环境、推行改革、训练管理人员不断求变的精神。

　　2.在企业内部培训未来接班人。

　　3.培训通才型管理人员，具备管理整个企业的能力。

　　4.让参加者自我评估，改正个人缺点，这不仅是对公司有利，对个人成长的影响也不可估量。

会讲故事吗

　　如何把企业的中坚力量提升到资深管理人，“你会讲企业故事吗”！

　　早在1993年，当时的壳牌石油CEO费尔·凯罗召集200名高管进行了为期三天的封闭式会议。当时的壳牌石油处于亏损状态，更让人担忧的是，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但他们感觉高级管理人员未受到任何影响。

　　企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。每个人都模仿财经类杂志的文章形式编写个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，再把这些故事整合成企业的故事。

　　这个故事中，壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所，同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，会场同时播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。

　　最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革，领导在持续变革中如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式，不少高管人员认为，这是一个非常有价值的学习过程，能帮助他们适应更高层次的新角色。

　　此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。费尔·凯罗明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们不能在每个时候都快乐地生活，但我们应该乐观地面对未来。”

　　讲故事带来的回报是：1995年，壳牌年营业收入达到了90亿美元。

讲故事形成的观点

理念	卓越领导人在提供产品的同时，能将价值观传递给客户，企业的理念才能与资本市场成功对接。
价值观	卓越领导人能清晰地阐释企业的价值观，他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操纵性及对企业的影响上。
强势	卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定，他们不能逃避，而且要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
激情	卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们鼓励员工。

　　挑衅就是成就

　　壳牌每一名员工都有一个积分卡，卡上有很多专项。每年两次，员工本人和直接上司都要在自己的各个专项中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别专项是该经理对下属能力的培养。

　　下属是否有发展、速度有多快，这些都是考核硬指标。对于那些“吝啬于提升下级”的主管和经理们来说，这显然是个负面指标。当然，一个善于提升员工能力的主管，这也是他晋升的依据。

　　这注定是一笔双赢的账。当雏鹰蜕变成老鹰，既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题时，你会承认：挑衅是成就，提升了你也成就了自己。-

　　非常态选择

　　北京建国门国贸大厦33层壳牌中国总部，人力总监吴缨仔细研究着面前的应届大学生招聘资料。让人意外的是，壳牌对员工背景并不“挑剔”，从业经历、专业、甚至学历都不是考察的刚性标准。

　　“当员工填写完应聘表后，我们首先要判断出员工的本质性能力，80%~90%的应聘者在这关就被淘汰了。”吴缨沉着地介绍。

本质性能力判断

方 式	判 断
背 景	从家庭、教育、工作背景推测能力、技能、激励点。
经 验	对成就、挑战、困难的理解，哪种主管或老板是个人崇拜的，哪种行为或工作方式是个人向往的。
价值观	对成功和失败的看法、对社会的评价，从思路、切入点观察。
抽象问题	通过对不熟悉问题的分析，观察思路的开阔度、逻辑性、战略眼光。

　　“第二个步骤是50分钟的结构化面试。考官会就预先确定的几个方面进行提问，去测试出应聘者在性格上是否具有包容性和多元性，这一关的通过率为25%。而壳牌CAR三步法，让我们鉴别出意志坚定、热爱挑战的员工。”吴缨接着分析。

壳牌CAR三步法

	目 标	考察方式
C	个人思维、分析能力	能够迅速分析和学习，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案。
A	成就能力	能给自己和他人有挑战性的目标，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题，出成果。
B	关系力、 沟通能力	尊重不同背景的人提出的意见，并主动寻求这种意见，表现诚实和正直、有能力感染和鼓励他人，坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。

　　“真正决定个人驰骋职场的软实力，更多是来自于心态、自学能力和意志。除了思维敏捷外，更要有强烈的成就欲和充沛的精力。在面对纷繁的意见表象时，站出来坚定的对大家说，这个意见是最好的，请跟我走。能够在一群雏鸡中发现雏鹰，这就是眼光。所以通过结构化面试的应聘者进入评估中心，接受一天的测试就尤其重要。”吴缨微微笑道。

试：

　　小组讨论：由6~8名应聘者独立探讨一个商业议题→议案：就一个议题做陈述并接受质询→商业模式：处理成批的业务→面试：针对分析力

　　挑衅图谱

　　通关过后进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅带来的激情与振荡。

　　“技能式学习”，近年来壳牌越来越强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。

　　魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。

　　人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。

　　“我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”

　　“就是这些吗？大家没有新想法了吗？”

　　“魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”

　　同时对他展开技能式学习，完整坐标：标明水准→评估→认可。

　　首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。

　　评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。

　　最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。

　　过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。

　　总裁的“命题挑衅”

　　由总裁亲自操刀的“命题式挑衅”直面壳牌全国的精英分子，分组开展。当为保持优势开拓新方向，或盈利下滑、单凭个人力量难以扭转负面局势时，这个命题挑衅将会引发一轮激烈的头脑风暴。

　　过程：

　　1.由总裁深度剖析企业处境，提供详实数字，让组员背负强烈的使命感，同时请管理顾问、专家讲述世界企业发展趋势。

　　2.每组提交有助于企业开源节流的提案。提前做资料搜集，访问顾客、供应商以及成功企业的案例。

　　3.组员讨论，互相提醒，有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要领。

　　4.进行户外活动与公益服务，打破思维模式边界。

　　5.向总裁亲述建议，如获采纳将参与计划的实施。

　　优势：让组员在公众环境下提升自己，不再畏首畏尾，充满对企业的责任感。

　　作用：

　　1.帮助企业顺应环境、推行改革、训练管理人员不断求变的精神。

　　2.在企业内部培训未来接班人。

　　3.培训通才型管理人员，具备管理整个企业的能力。

　　4.让参加者自我评估，改正个人缺点，这不仅是对公司有利，对个人成长的影响也不可估量。

如何把企业的中坚力量提升到资深管理人，“你会讲企业故事吗”！

　　早在1993年，当时的壳牌石油CEO费尔·凯罗召集200名高管进行了为期三天的封闭式会议。当时的壳牌石油处于亏损状态，更让人担忧的是，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但他们感觉高级管理人员未受到任何影响。

　　企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。每个人都模仿财经类杂志的文章形式编写个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，再把这些故事整合成企业的故事。

　　这个故事中，壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所，同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，会场同时播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。

　　最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革，领导在持续变革中如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式，不少高管人员认为，这是一个非常有价值的学习过程，能帮助他们适应更高层次的新角色。

　　此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。费尔·凯罗明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们不能在每个时候都快乐地生活，但我们应该乐观地面对未来。”

　　讲故事带来的回报是：1995年，壳牌年营业收入达到了90亿美元。

讲故事形成的观点

理念	卓越领导人在提供产品的同时，能将价值观传递给客户，企业的理念才能与资本市场成功对接。
价值观	卓越领导人能清晰地阐释企业的价值观，他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操纵性及对企业的影响上。
强势	卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定，他们不能逃避，而且要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
激情	卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们鼓励员工。

　　挑衅就是成就

　　壳牌每一名员工都有一个积分卡，卡上有很多专项。每年两次，员工本人和直接上司都要在自己的各个专项中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别专项是该经理对下属能力的培养。

　　下属是否有发展、速度有多快，这些都是考核硬指标。对于那些“吝啬于提升下级”的主管和经理们来说，这显然是个负面指标。当然，一个善于提升员工能力的主管，这也是他晋升的依据。

　　这注定是一笔双赢的账。当雏鹰蜕变成老鹰，既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题时，你会承认：挑衅是成就，提升了你也成就了自己。-

　54岁的林浩光站在北京CBD宽敞的会议室里，背后映衬着拔地而起的中央电视台新楼，心情舒畅。他两手叉腰，一边摆出最阳光的姿势让摄影记者拍照，一边与下属讨论着国外旅游的心得体会。

　　在调任壳牌中国集团主席不到3年时间里，林浩光练就了一口流利的中文，时常穿梭于中国的山水间。有一次去杭州，下属要给他做一个工作汇报，两人就找了个小山往上爬，到了山顶上，林打了两个电话会议就处理完了工作。

　　林浩光很喜欢这种工作状态，他从不向外界表现出自己面临的职业压力，甚至有时显得过于谦虚，“这个我不懂，我没有想过这么复杂的问题”。他擅长化繁为简，表示自己大学问的“理论”虽然没有，但可以告诉人们怎么去做事。林喜欢多交朋友。

　　这似乎不太像是来中国淘金的财大气粗的跨国公司的领导者，林有着让人诧异的客气、谦逊和低调。不过，千万不要以为林浩光真的到中国游山玩水来了，壳牌中国集团最近两年在中国的迅速上位表明，在谦和的面容下，林浩光似乎找到了一家国际能源巨头在中国这个刚刚开放的能源市场上的赢利之道。

　　林浩光还清晰记得自己刚进入壳牌工作时的情景，老板对他说，你懂电脑就去做电脑吧，林浩光于是与电脑打了多年交道，不停地写程序。后来，经过不断努力深造，林浩光从一个基层程序员迅速成长为壳牌的业务经理、地区经理、战略副总裁，并在2005年9月被委派到至关重要的中国市场。

　　截至2007年，壳牌中国集团在华累计投资已经达到40亿美元，与BP、埃克森美孚、道达尔等竞争对手相比发展尤其迅速，壳牌在中国的主营业务，尤其是下游业务最近两年都保持着两位数的增长速度。

　　能源是一个国家的发展命脉，直接关系到国家安全，对石油短缺的中国来说更是如此。作为一家外资企业，要在一个国家的能源市场有所作为并不容易，需要有十分巧妙的策略。过去几年中，在林浩光的领导下，壳牌中国正表现出这种本土智慧，从而具有了更为迅速的反应能力。壳牌不仅在中国长期处于封闭状态的石油产业链上游一点一点取得进步，而且在中游和下游也不断扩大市场。“要确定壳牌在中国的重要发展领域是什么，壳牌战略是什么，首先要知道中国的发展重点是什么，包括公共安全、能源效率与节能减排等一系列环节。”林告诉《环球企业家》。

　　现在，壳牌中国集团不仅拥有横跨内蒙古和陕西长北气田的开采权，参股杭州城市天然气管网，还通过收购扩大了在中国润滑油和沥青市场的份额，而且成为第一家进入油页岩开采、煤层气经营的外资能源公司，并与中国石油天然气集团签署了战略合作协议。在林浩光看似不紧不慢的经营节奏中，最近3年，壳牌不仅实现了在下游的润滑油业务上保持两位数的增长速度，并在石油产业链的上中游快速低调地进行了多项战略性布局。

　　背水一战

　　2005年9月，当林浩光从壳牌总部来到北京时，壳牌在中国正面临走向新阶段的关键时刻。过去几年中，国外能源巨头在中国刚刚集体遭受了挫折，纷纷从上游退出，壳牌所受的挫折尤其明显。

　　当时，在中国这个日益增长的能源市场上，最炙手可热的国际能源巨头是BP(英国石油)公司。2003年，BP副总裁、大中国区首席执行官德开瑞(GaryDirks)成为中国政府年度50位“中国友谊奖”获奖者之一，凭借与中国首屈一指的良好政府关系，BP在天然气和石化项目方面取得显著进展。

起初，壳牌拿到的牌也不错。2000年，中石油和中石化相继在海外上市，壳牌、BP、埃克森美孚作为战略投资者给予支持，换得了进入中国下游成品油销售网络的资格。与此同时，壳牌谋划多时的几个重大项目也逐渐瓜熟蒂落，如果达成，壳牌无疑在中国能源市场超越众多竞争对手。2001年，壳牌开始参与中国政府规划的“西气东输”项目，这个巨型项目旨在将中国西部新疆等地的天然气资源输送到东部浙江、上海等地，总投资1500亿元左右。但到了2004年，由于难以获得确定的收益率以及对商业风险存在顾虑，壳牌无奈之下宣布退出这一工程。

　　同一年，壳牌规划已久的东海天然气项目进展也不顺利。20世纪八九十年代，当东海天然气最初勘探时，壳牌就对这一项目表示出了极大兴趣。2003年8月，经过多年谈判，壳牌、优尼科与中海油、中石化签署了东海西湖凹陷区开发合同，壳牌和优尼科各拥有20%权益。但在2004年底，由于对商业前景和盈利风险的担忧，壳牌和优尼科宣布退出。

　　糟糕的故事还在继续。由于上游份额油和下游成品油销售都需要炼油这个中间环节贯穿起来，所以壳牌一直在中国追求建立至关重要的炼油设施。早在2000年，壳牌与中海油就合资成立中海壳牌石油化工有限公司，项目总投资43亿美元，中外双方各50%股份，成为建国后最大的外商投资项目。最初壳牌希望这一大型项目包含炼油环节，但未获得批准。2004年中海油进军炼油产业，在靠近中海壳牌项目的广东惠州建设了1200万吨的炼油项目，总投资高达200亿元人民币，但壳牌却与此机会再次擦身而过。

　　2005年，中石化与科威特石油规划在国内建设一座大型炼油厂，并打算从壳牌与BP之间选择第三方合作股东。在一番争夺后，BP很快占据优势，这一位于广东南海的项目总投资50亿美元，将取代中海壳牌成为最大的外商投资项目。

　　种种窘况摆上了在这一年9月执掌壳牌中国集团主席的林浩光的工作清单：上游推进艰难，在中间炼油环节迟迟未取得有效突破，下游成品油销售市场则刚刚进入，未成气候。这个时候，壳牌中国如何提高决策能力，把握好投资的大方向，从而打破僵局？

　　这显然是对新领导者的重大考验，在一个完全陌生的国家，开展受政府监管比较强的能源项目，不仅需要更为新颖的发展思路，还需要举重若轻的坚韧性格。

　　过去两年多时间，林浩光对壳牌中国集团展开了一场大变革，重塑壳牌中国集团的角色及决策系统。尤其重要的是，林浩光避开在许多重大项目上与政府硬碰硬的谈判风格，选择避其锋芒，以柔克刚，迂回前进。

　　 林氏维新

　　壳牌是一家典型的欧洲企业，非常强调集体决策，不太突出个人。林浩光从大学毕业到现在，一直在壳牌工作，身上带着非常鲜明的“壳牌人”特点。这位出生、成长于马来西亚的经理人，主管过壳牌在马来西亚的业务，因此非常清楚一家外资能源公司在陌生国家成功的关键点——本土化。

　　壳牌中国集团在中国的决策中枢被称为“国家协调小组”，这是由壳牌中国各个业务板块负责人以及中国集团主席组成的议事组织。林浩光担任中国集团主席之后，随着中文理解能力的提高，越来越觉得“国家协调小组”这个称呼实在别扭，似乎是联合国的某个机构，他希望把它改成“国家管理委员会”。

在这个特殊的13人委员会里，最让来到中国后的林浩光惊奇的是，他发现小组成员中竟然没有一位来自中国大陆，大部分都是欧洲人。

　　在他看来这是不可思议的，“政府工作人员是中国人、壳牌员工99%是中国人、合作伙伴是中国人，我们服务的客户也是中国人。”林浩光认为，成员背景的单一性显然不利于壳牌中国的决策和执行，要在中国有大的发展，必须调动本土员工积极性。

　　随后，林浩光在壳牌中国集团掀起了一场“维新运动”。到任的第2个月，林浩光提拔了两位中国同事进入协调小组，第三个月又提拔了三位。到今年初，在这个13人的国家协调小组中，已经有了7张中国面孔。

　　这样的变化让许多普通中国员工欣喜不已。一位前壳牌中国员工曾向本刊抱怨说，在2005年之前，壳牌在中国的管理团队里有欧洲人、香港人、台湾人等，每个不同身份的人薪酬都不同，形成了各自不同的圈子，限制了本地人才进入管理层的机会。

　　“不管一个人有多大本领，如果不懂得用人和栽培人才，就是没有真本领。”林浩光说。现在，壳牌中国的每位员工都有个人发展计划，公司提供大量机会让这些员工去深造，“每当看到有这么多的人才储备，我都很高兴”。

　　曾经有一次，林突发奇想，想做一个关于壳牌中国发展史的画册，通常，这类事务一般都由公共事务部执行，花一笔钱找外部专家帮忙。但林浩光没有这么做，他找了四个刚进入公司的年轻人——其中一个在办公室打杂，还有两个临时工——让他们来收集和整理壳牌中国的发展史，结果做出来的画册非常好。“每个人都有很多潜力，关键是要给他们机会，信任他们，把他们的潜力激发出来。”林浩光说，壳牌这么多年在发展中得到的诀窍就是“创业树人”。

　　在依靠这一理念凝聚中国员工的同时，林浩光充分展现其亲和力，每到一个地方都与壳牌员工一起爬山，一起吃饭。即使在公司总部，如果没有正式的商务会谈，林浩光很少穿正装。

　　2005年，壳牌集团改变了过去双总部状态，决策机制在发生变化。随着壳牌中国在全球市场中地位不断提升，提拔本土人才将明显改善决策速度。

　　不可否认，壳牌过去在几个重大项目上的失利，原因之一就是没有本地团队参与谈判，壳牌全球的决策速度太慢，有的时候要持续几年，这让正轰轰烈烈建设的许多中国项目根本无法等待。

　　可以为之佐证的是，2004年，中海油在南海规划1200万吨的炼油项目，邀请壳牌一起参与，结果由于壳牌的评估过程过于缓慢，中海油最后决定独资建设南海炼油项目，而这一项目正是为中海壳牌石化项目做配套，壳牌的参与本来顺理成章。

　　经过林浩光的一番调整，壳牌中国集团为自己争取到了更大的自主决策权。两年来，壳牌给外界的一个明确感觉是，在中国的投资决策速度加快了，无论是收购统一石化，还是进入煤层气领域，都显示出对机会的迅速把握能力。“壳牌在中国的所有战略都是与全球战略挂钩的，所以不管我作什么决定都是和总部的认可一致的，推动起来也就容易了。”林说。

　　在中国的两年多时间里，林浩光跑遍了中国大部分省市，与地方政府官员频繁沟通，与业务人员座谈，这不仅加强了壳牌的政府关系与形象，也激励了众多一线员工。甚至于，当去年宁波江北区一家新的壳牌统一润滑油形象店开业时，这位跨国公司的中国区最高领导人还居然亲临现场为之揭幕。

如何在中国开展壳牌的业务，这正是林浩光思考最多的问题。“不能够不理国家战略，壳牌愿意玩什么就玩什么，那是浪费时间。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　在观察人士看来，这样的策略就是借势，考虑的是中国政府需要什么，壳牌能够提供什么。在过去几年中，油页岩技术、煤层气技术、煤气化技术、煤液化技术等都是壳牌基于中国政府兴趣点而开展的，并且以此换取了众多项目。

　　在没有放弃争取大项目的同时，林浩光在许多新领域展开投资，它们往往是政府并未对外资作过多限制甚至鼓励外资进入的领域，比如加油站、润滑油、沥青等油品业务，以及煤层气、煤气化、煤液化、替代能源等新技术领域。在这样的经营思路下，壳牌在中国的面貌逐渐焕然一新。

　　2006年3月，壳牌收购了科氏材料中国(香港)有限公司，科氏中国的6家工厂弥补了壳牌沥青在分布上的不足，使在华的沥青业务增加一倍以上。如今，中国几乎所有省份和大型高速公路项目都采用了壳牌的沥青产品。

　　7月，壳牌与神华集团签署联合研究协议，拟采用壳牌煤炭间接液化核心技术，共同在宁夏开发相关项目，总投资60亿美元。接着，壳牌收购了中国民营润滑油巨头统一石化，使壳牌全球成品润滑油产量增加8%。这次收购还具有战略意义，壳牌不仅获得了拓展中低端市场的品牌，而且对嘉实多、昆仑等竞争对手形成钳制，建立了壳牌在中国润滑油市场的优势。

　　2007年9月，壳牌与中石油签署了一份长达20年的出售LNG(液化天然气)协议，每年向中石油出售100万吨LNG。12月，壳牌还与中石油集团签署了战略合作协议，双方约定将深化在油气领域的合作。另外，壳牌(中国)勘探与生产有限公司还成为中国第一家进入煤层气领域的外资能源公司，获得山西煤层气项目55%的参与权益。

　　频繁的出手与投资使得壳牌中国集团的本土盈利能力不断增强，不仅赢得了竞争对手的尊重，亦扩大了壳牌在中国的知名度。不过，对林浩光来说，这些仅仅是开始，“中国市场占壳牌全球业务的份额还非常小，我们的项目很多，有的会做成，有的做不成，但我们的目标是长远的。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　实际上，林浩光领导下的壳牌中国集团已经与几年前显著不同。最早，壳牌中国业务向亚太区汇报，与香港、台湾地区的管理层级并列。现在，壳牌中国集团已经越过亚太区直属壳牌总部，这不仅是提高了一个战略级别，而且中国管理团队也拥有了更多话语权与决策权。

　　现实是，欧洲的增长速度已经减慢，而中国是仅次于美国的第二大润滑油市场和未来最大的能源消费市场，壳牌已经决定把战略核心转向亚洲尤其是中国。为此，2007年壳牌在西方市场剥离了高达120亿美元的企业资产，拟定了“东进战略”，其战略转移的投资重点将集中在石化下游市场以及新能源领域。

　　林浩光拿出一张标注着壳牌中国战略规划图的纸给本刊记者看，“壳牌在中国发展最大的秘密，就是这么一张纸”。林说，他自己非常认真地研究了中国政府的政策，从十一五计划到能源白皮书等，以便从中发现壳牌在中国的重要领域应该是什么。如何在中国开展壳牌的业务，这正是林浩光思考最多的问题。“不能够不理国家战略，壳牌愿意玩什么就玩什么，那是浪费时间。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　在观察人士看来，这样的策略就是借势，考虑的是中国政府需要什么，壳牌能够提供什么。在过去几年中，油页岩技术、煤层气技术、煤气化技术、煤液化技术等都是壳牌基于中国政府兴趣点而开展的，并且以此换取了众多项目。

　　在没有放弃争取大项目的同时，林浩光在许多新领域展开投资，它们往往是政府并未对外资作过多限制甚至鼓励外资进入的领域，比如加油站、润滑油、沥青等油品业务，以及煤层气、煤气化、煤液化、替代能源等新技术领域。在这样的经营思路下，壳牌在中国的面貌逐渐焕然一新。

　　2006年3月，壳牌收购了科氏材料中国(香港)有限公司，科氏中国的6家工厂弥补了壳牌沥青在分布上的不足，使在华的沥青业务增加一倍以上。如今，中国几乎所有省份和大型高速公路项目都采用了壳牌的沥青产品。

　　7月，壳牌与神华集团签署联合研究协议，拟采用壳牌煤炭间接液化核心技术，共同在宁夏开发相关项目，总投资60亿美元。接着，壳牌收购了中国民营润滑油巨头统一石化，使壳牌全球成品润滑油产量增加8%。这次收购还具有战略意义，壳牌不仅获得了拓展中低端市场的品牌，而且对嘉实多、昆仑等竞争对手形成钳制，建立了壳牌在中国润滑油市场的优势。

　　2007年9月，壳牌与中石油签署了一份长达20年的出售LNG(液化天然气)协议，每年向中石油出售100万吨LNG。12月，壳牌还与中石油集团签署了战略合作协议，双方约定将深化在油气领域的合作。另外，壳牌(中国)勘探与生产有限公司还成为中国第一家进入煤层气领域的外资能源公司，获得山西煤层气项目55%的参与权益。

　　频繁的出手与投资使得壳牌中国集团的本土盈利能力不断增强，不仅赢得了竞争对手的尊重，亦扩大了壳牌在中国的知名度。不过，对林浩光来说，这些仅仅是开始，“中国市场占壳牌全球业务的份额还非常小，我们的项目很多，有的会做成，有的做不成，但我们的目标是长远的。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　实际上，林浩光领导下的壳牌中国集团已经与几年前显著不同。最早，壳牌中国业务向亚太区汇报，与香港、台湾地区的管理层级并列。现在，壳牌中国集团已经越过亚太区直属壳牌总部，这不仅是提高了一个战略级别，而且中国管理团队也拥有了更多话语权与决策权。

　　现实是，欧洲的增长速度已经减慢，而中国是仅次于美国的第二大润滑油市场和未来最大的能源消费市场，壳牌已经决定把战略核心转向亚洲尤其是中国。为此，2007年壳牌在西方市场剥离了高达120亿美元的企业资产，拟定了“东进战略”，其战略转移的投资重点将集中在石化下游市场以及新能源领域。

　　林浩光拿出一张标注着壳牌中国战略规划图的纸给本刊记者看，“壳牌在中国发展最大的秘密，就是这么一张纸”。林说，他自己非常认真地研究了中国政府的政策，从十一五计划到能源白皮书等，以便从中发现壳牌在中国的重要领域应该是什么。

如何在中国开展壳牌的业务，这正是林浩光思考最多的问题。“不能够不理国家战略，壳牌愿意玩什么就玩什么，那是浪费时间。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　在观察人士看来，这样的策略就是借势，考虑的是中国政府需要什么，壳牌能够提供什么。在过去几年中，油页岩技术、煤层气技术、煤气化技术、煤液化技术等都是壳牌基于中国政府兴趣点而开展的，并且以此换取了众多项目。

　　在没有放弃争取大项目的同时，林浩光在许多新领域展开投资，它们往往是政府并未对外资作过多限制甚至鼓励外资进入的领域，比如加油站、润滑油、沥青等油品业务，以及煤层气、煤气化、煤液化、替代能源等新技术领域。在这样的经营思路下，壳牌在中国的面貌逐渐焕然一新。

　　2006年3月，壳牌收购了科氏材料中国(香港)有限公司，科氏中国的6家工厂弥补了壳牌沥青在分布上的不足，使在华的沥青业务增加一倍以上。如今，中国几乎所有省份和大型高速公路项目都采用了壳牌的沥青产品。

　　7月，壳牌与神华集团签署联合研究协议，拟采用壳牌煤炭间接液化核心技术，共同在宁夏开发相关项目，总投资60亿美元。接着，壳牌收购了中国民营润滑油巨头统一石化，使壳牌全球成品润滑油产量增加8%。这次收购还具有战略意义，壳牌不仅获得了拓展中低端市场的品牌，而且对嘉实多、昆仑等竞争对手形成钳制，建立了壳牌在中国润滑油市场的优势。

　　2007年9月，壳牌与中石油签署了一份长达20年的出售LNG(液化天然气)协议，每年向中石油出售100万吨LNG。12月，壳牌还与中石油集团签署了战略合作协议，双方约定将深化在油气领域的合作。另外，壳牌(中国)勘探与生产有限公司还成为中国第一家进入煤层气领域的外资能源公司，获得山西煤层气项目55%的参与权益。

　　频繁的出手与投资使得壳牌中国集团的本土盈利能力不断增强，不仅赢得了竞争对手的尊重，亦扩大了壳牌在中国的知名度。不过，对林浩光来说，这些仅仅是开始，“中国市场占壳牌全球业务的份额还非常小，我们的项目很多，有的会做成，有的做不成，但我们的目标是长远的。”林浩光告诉《环球企业家》。

　　实际上，林浩光领导下的壳牌中国集团已经与几年前显著不同。最早，壳牌中国业务向亚太区汇报，与香港、台湾地区的管理层级并列。现在，壳牌中国集团已经越过亚太区直属壳牌总部，这不仅是提高了一个战略级别，而且中国管理团队也拥有了更多话语权与决策权。

　　现实是，欧洲的增长速度已经减慢，而中国是仅次于美国的第二大润滑油市场和未来最大的能源消费市场，壳牌已经决定把战略核心转向亚洲尤其是中国。为此，2007年壳牌在西方市场剥离了高达120亿美元的企业资产，拟定了“东进战略”，其战略转移的投资重点将集中在石化下游市场以及新能源领域。

　　林浩光拿出一张标注着壳牌中国战略规划图的纸给本刊记者看，“壳牌在中国发展最大的秘密，就是这么一张纸”。林说，他自己非常认真地研究了中国政府的政策，从十一五计划到能源白皮书等，以便从中发现壳牌在中国的重要领域应该是什么。

　　在林浩光看来，壳牌在中国的核心领域就是能源供应与安全、环保、能源效率，前者更多涉及上游和中游业务，环保与能源效率则意味着新能源及下游业务，其中包含了中国提倡的节能减排、替代能源等多个方面，十分符合国家政策。

　　这也是壳牌全球理念的反映——更多的上游，更赢利的下游。壳牌如何推动这些核心领域的发展？林浩光表示，战略思路就是在外部符合中国和中国企业合作伙伴的需要，在内部营造创业树人的企业文化，从市场、技术层面实现合作与双赢。“我们的业务都是有连接性的，壳牌的‘本领’很全面，不仅是能源，我们对每个领域都很重视。”林说。

　　林回忆起去年时他在一个晚宴上，被一位全球著名咨询公司的高层问到的一个“古里古怪”的问题：“你在全球许多地方都工作过，第一次来到中国有什么特别感受？”“这么‘深层次’的问题我不懂。”林说，他当时的回答很简单，不管是在中国、阿拉伯地区还是欧洲工作，第一原则都是共同的：即必须要做到的就是互相尊重，这样很多事情才“比较容易谈”，也才有可能成功。

    壳牌中国集团的人力资源总监温大伟很自豪：“我们的全球人才观在中国没遇到过什么‘水土不服’的问题。因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。而且在中国我们拥有95％的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和 调整。”

    壳牌全球人才战略包括七个方面：凝聚力、多元化、领导力、企业组织和文化、不 断学习、吸引和保留人才、业绩与奖励。这其中，多元化以及不断学习尤为重要。

   直升机：看问题要能升空，要能落地

    壳牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点， 更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什 么职业，或者学过什么专业。

    不过，温大伟强调：“这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。我们愿意 说，我们考虑员工的学历，但这只是1／3的因素。” 壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及 关系力这三个指标来衡量候选人。

    首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信 息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解，认为脑子聪明 　，IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。壳 牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。温大伟作了个比喻，希望员工像直升机，既能 升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题 .

    还有，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情 ，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业 追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在 实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说 服大家接受自己的论点。

    最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成 功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效 果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；人力资源总监：cho.icxo.com；意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的 职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。

    温大伟又强调：“一个公司最大的优势是员工的能力。我们的员工天赋各不相同， 壳牌要把他们最好的一面发挥出来。”

    壳牌的工作方式也体现出差异创造价值的理念。每个项目组的组合，都会用心考虑 成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发 挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议 推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”： 没有新的想法了吗 ？

    绩效卡：激励并引导个人发展计划

    在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作 表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后 一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个 人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。

    壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。

    至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献 才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行 动要点，列出实现个体发展的具体步骤。

    温大伟不由得谈到他自己的2004年个人发展计划：他要访问商业客户，了解客户， 才能知道为什么样的客户服务，员工需要什么样的能力。他还要去中国各地参观生产流 程，了解当地员工的想法。他还想加紧学习中文，理解中国文化，从而真正融入本地员 工之中。

    在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其 直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项 目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考 核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。

    很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据一。

   即时贴：交流与学习是每个人的义务

    温大伟说：“我们要让我们的员工成功。”

    中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌 中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问 题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关 心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已 经开始很积极地表达自己的看法了。

    如何让员工不断地学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快 .一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。

    壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网 络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。 壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。温大伟笑着说：“众所 周知，壳牌非常大，一个大学绝对不够。在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。”

    壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所 有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培 训。

    如何帮助落后员工？由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过 上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。不过，温大伟也承认 自己处理过这种情况：“我们会尽力从员工的角度出发，先了解为什么会这样，我们能 否帮助他解决困难。我们还可以像朋友一样，帮助他分析自身，以个人经验替他设身处 地考虑，什么样风格的公司可能会更适合他……”

    总之，壳牌的人才标准重在了解个体价值观是否跟公司价值观相匹配，是否与时代 价值观相匹配。这种匹配，包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全 和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观 念上员工个体一定要不断学习新东西，因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在 不断地变化和增长，如果员工停止学习，可能就会落伍。

    完全是人事管理的标准言论。员工成功，客观只是少数人的成功。壳牌在人事管理上有许多问题。

    1. 工资政策壳牌在2002年以前实行的是地区化的的运作，各公司工资政策相对对立。02 年以后，类似事业部性质，公司按业务进行管理调整，但工资政策未作调整，造成同一职位的人员执行不同的标准，最为严重的是浙江的一个工厂，人力资源总监：cho.icxo.com同为主管，和当地公司签合同的主管工资只有3000出头，而和北京签合同的主管（相同岗位）工资达到10000以上，大大超过了地区的差距。 当时对企业造成了极大的动荡。关键是企业在业务重组，人事工作没有跟上。

    2. 员工的发展业务重组后，不同业务之间的交流减少，员工横向发展的机会大为减少，只可以在业务的管理链中发展。发展的机会相当少。

    3.壳牌的人事管理实行中国总部的share service，由于人事的职能全部集中在北京，各地的子公司企业文化相对弱化。子公司的人事管理几年来处在三不管的境地。其实那个温大为是个相当不称职的人力资源总监。

    4.壳牌对员工的培训相很少，因为是国际知名的大公司，可以招聘到许多称职的，有工作经验的人才，对于企业内部员工的培养，培训严重不足。所以许多新的员工工作几年后看到没有培训，发展的机会，积攒工作经验后就马上跳槽。

　　具体讲要考虑以下几项工作：

　　(一)一个企业需要四类人力资源：

　　1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

　　2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

　　3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

　　4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

　　(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。　

　　(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

　　(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

　　从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：

　　1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。

　　2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。

　　3．建立强大的专业化职业经理人队伍。

　　一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?

　　由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。

　　另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。

　　4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。

　　5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。

　　在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。

　　第一，组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。

　　第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。　　

　　第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

　　第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。

　　所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。

　　最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

　　1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

　　2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

　　3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。

　　二、招聘办法

　　招聘的目标有两个：

　　1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

　　2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。

　　招聘的程序有：

　　1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。

　　2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。

　　3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。

　　4．初试、复试。

　　5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。

　　6．发聘用书。

　　7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c

　　这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。

　　招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。

　　招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。　　

　　招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。

　　面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：

　　1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。

　　2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。

　　3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

　　4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

　　三、薪资福利

　　薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。

　　那么，如何制定出良好的薪资体系?

　　1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。

　　2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。

　　3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。　　

　　4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。

　　薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。

　　四、绩效管理

　　绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。

　　绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。

　　对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。

　　五、培训发展

　　培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。

　　现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。

　　培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。

　　培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。

　　六、员工关系和组织文化

　　其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。

　　我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。

　　具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。

牌（中国）有限公司 2004-2005年毕业生员工 应聘须知 人力资源董事的致辞 Dear students, I would like to thank you for your interest in Shell and invite you to learn m ore about us and consider our employment opportunities. You may read our brochure or visit our website at www.shell.com.cn to have a b etter understanding of Shell as well as apply for employment opportunities. Pl ease fill in the Application forms. Your answers to the various questions will be reviewed and used in the first round of the selection process. When you co mplete the form, please return it to the address indicated below as early as p ossible: 中国北京建国门外大街1号中国国际贸易中心2座33层壳牌（中国）有限公司 大学生招聘中心邮政编码：100004 For detailed timeline of our working process, please visit the next section. Our selection procedure is quite elaborate and requires a high degree of effor t from both you and us. However we believe this investment of time is importan t in providing excellent opportunities to excellent candidates. Best Regards, Dale Wunder Human Resources Director Shell (China) Limited 应聘之前欢迎应聘壳牌！在着手之前，请仔细阅读以下信息。 § 毕业生员工自从上世纪中叶开始，荷兰皇家/壳牌集团就坚持每年从世界各地的高等院校中招聘优秀毕业生进入公司，称为毕业生员工(Graduate Staff)。招聘毕业生员工的目的是储备人才，满足未来集团对于领导者的需求。出于这个目的，壳牌筛选毕业生员工的标准是应聘者的领导潜质而非学历、专业或其它现有的技能。 § 壳牌选人标准 壳牌通过三个方面评价应聘者的领导力潜质。 分析力 成就力 关系力 - 能够迅速分析数据和快速学习 - 给自己和他人设定有挑战性的目标 - 真诚地尊重和关心他人 - 以事实为依据进行判断，而非依靠感性 - 百折不挠 - 毫无偏见地尊重他人的价值 - 分析外部环境的约束 - 用于处理不熟悉的问题，在必要时反对多数人的意见 - 通过公开和直接的沟通创造信任 - 分析潜在影响和联系 - 以热情、关心他人的态度和清晰的论证说服他人 - 在复杂和不确定环境中进行管理 - 进行条理清晰的沟通和决策 - 提出创造性的、行之有效的解决方案 § 壳牌（中国）有限公司2004-2005年招聘计划壳牌（中国）有限公司的2004-2005年招聘将进行两次， 分别在2004年5/6月和2004年10/ 11月。壳牌（中国）有限公司计划招聘8-10名毕业生员工进入市场、销售、财务、物流等部门。工作地点在北京、上海和广州。但是在招聘过程中，壳牌执行完全一致的招聘标准和程序。只有当应聘者通过了全部筛选后，壳牌才会分配部门和工作地点。我们会届时与应聘成功者协商。 § 应聘资格根据荷兰皇家/壳牌集团多元化包容性标准，壳牌（中国）有限公司欢迎不同背景的应聘者。在招聘过程中，壳牌不以年龄、性别、生理条件、生源、学历、专业、毕业院校、政治背景等考核应聘者。凡满足以下所有条件的人士均可应聘壳牌（中国）有限公司毕业生员工： - 中华人民共和国公民 - 国家承认学历的高等院校2005届全日制本科毕业生、硕士毕业生、博士生毕业生其中包括春季和秋季的毕业生 - 或者国家承认学历的高等院校2005年前全日制本科毕业生、硕士毕业生、博士生毕业生。（如果是重新申请，重新申请须满足条件参照重新申请说明） - 至2005年6月30日，拥有不超过四年的全职工作经验 - 递交壳牌应聘表 § 应聘材料要求壳牌（中国）有限公司要求所有应聘者填写Shell Application Form。该表必须由应聘者本人据实完整填写。除Shell Application Form外，壳牌不要求应聘者再递交任何其它应聘材料。但如应聘者本人认为Shell Application Form不足以说明个人情况，也可附加个人简历、论文、出版物、推荐信、成绩单、资格认证书等其它材料。我们不鼓励递交非文字形式的应聘材料，如照片、电影等多媒体材料。 § 申请过程经过三轮面试考核第一轮：电话面试，15-20分钟第二轮：结构面试，30-40分钟第三轮：评估中心，1整天 § 何时递交应聘材料 递交应聘材料 电话面试通知 结构面试通知 评估中心通知 聘用通知北京 04年05月22日 04年05月29日 04年06月09日 04年06月22日 04年07 月31日上海 04年05月22日 04年05月29日 04年06月09日 04年06月22日 04年07 月31日广州 04年05月22日 04年05月29日 04年06月09日 04年06月22日 04年07 月31日 *以上日期均为2004年5/6月毕业生招聘截止日期（包括截止日期）。 *“递交应聘材料”指电子邮件发出日期、或书面形式的应聘材料递交到壳牌的日期。 *2004年10/11月的递交应聘材料日期会在2004年9月另行通知。 § 递交应聘材料的方法应聘者可以点击http://www.shell.com/home/china-en/html/iwgen/careers_recruitmen t/careers_recruitment_frameset_currentjob.html在线填写申请。在线填写的申请一旦递交，我们将通过电子邮件予以确认，并在招聘过程中以电子邮件的形式通知应聘结果。但是选择此种方式的应聘者必须一次填写完成并递交。因此我们建议先上网浏览Shell Ap plication Form，在线下完成准备后再填写。应聘者也可以下载Shell Application Form，完成后以电子格式邮寄到 recruiter@shell hr.com。应聘者还可以以手写或打印的形式完成Shell Application Form，随后寄到 应聘之前 北京市建国门外大街1号国际贸易中心2座33层壳牌（中国）有限公司大学生招聘中心邮编：100004 § 招聘政策 - 应聘者必须独立填写Shell Application Form而不得获取任何他人的协助。 - 应聘材料必须在截止日期前递交。 - 每位应聘者只能递交一次应聘材料。 - 应聘材料一旦递交，将无法退还。 - 应聘者应对应聘材料的真实性和完整性负责。 - 壳牌（中国）有限公司保留要求应聘者为部分或全部应聘材料提供证明材料和/或证明人的权利。如果应聘者未能提供所需材料和/或证明人，壳牌（中国）有限公司保留终止应聘程序、或收回聘用书、或终止劳动合同的权利。 § 重新申请说明如果你曾经申请过壳牌毕业生员工职位，你可以重新申请，但是需满足以下条件： - 如果你上一次申请结果是你参加了壳牌的结构面试，但没有被邀请参加评估中心面试，请在距离上一次申请至少12月之后，再重新申请。 - 如果你上一次申请结果是你参加了壳牌的评估中心面试，但最终没有被录取，请在距离上一次申请至少2年之后，再重新申请。 § 哪里可以得到更多信息如需更多信息，欢迎访问www.shell.com.cn Shell Application Form 指南 § 壳牌申请表的每一项都是必须填写的。 - 该申请表是壳牌唯一要求申请者提交的申请材料。 - 壳牌不要求应聘者再递交任何其它应聘材料。但如应聘者本人认为Shell Applicati on Form不足以说明个人情况，也可附加个人简历、论文、出版物、推荐信、成绩单、资格认证书等其它材料，但只是作为辅助材料。 - 请按以下逐步指导认真填写。 § 语言壳牌不以语言能力作为招聘标准。应聘者可以选择用中文或英文填写Shell Application Form。 § 个人情况 - “姓名”请填写中文。 - 在“出生日期”中请填明出生年月日。 - 如有超过一个联系电话，请按壳牌与你联系最及时最有效的顺序填写。 - 如有超过一个电子邮箱，请按壳牌与你联系最及时最有效的顺序填写。 § 职业兴趣 “职业兴趣”将作为壳牌最终安排毕业生员工工作和职业的依据之一，因此请按照个人志向谨慎填写。 § 教育背景请按时间顺序填写所受大学专科及以上的全部教育。如有辅修专业，请同时填写。 § 社团活动请填写所参加的校内外的主要社团活动。如果有全职工作经验，也请在此说明。 § 语言技能请在此说明除中文（含各地方言）外的语言技能。如果参加过四六级、TOEFL、GRE、GMAT 等语言能力考试，请注明考试时间和成绩。 § 一般性问题一般性问题是壳牌筛选Shell Application Form的主要依据之一。我们建议应聘者仔细认真填写。 - 仔细阅读壳牌挑选人才的标准：分析力(Capacity)，成就力(Achievement)，关系力 (Relationship)。 - 提供比较具体详细的回答和事例。 - 如果答案较长，我们建议应聘者标示出重点或纲领以利阅读。 - 在回答前三个问题时，我们建议应聘者着重说明个人角色及行为。 - 在回答后两个问题时，我们建议应聘者提供个人分析而非书本理论。 - Application Form的问题没有一个标准的答案。壳牌注重培养和发展多元化的员工，倡导多元化和创新。 § 在过去申请中，学生填表时常犯的错误 - 答案过于笼统，没有充分具体的事例。例如，我学习刻苦，工作认真负责，积极参加各种课外活动。 - 答案中过多“我们”怎样，没有“我”，看不到“我”的角色和发挥的作用。例如，去年，我们组织了一个辩论会。共有4个组织者。首先，我们通过调查，共同决定了辩论会的主题，并制定了辩论会的总方案…. - 答案中大篇幅描述了所遇到的问题和困难，但没有具体说明“我”作了什么和怎么做的来克服困难并有效的解决问题。例如，在大二时，我负责组织校现代舞大赛。当时，由于缺人手，我负责了很多组织工作。同时我还担任班级干部。经过我的努力，现代舞大赛获得了成功。 - 拷贝、照搬课本、报刊杂志上的理论和评论。我们曾经看到过一模一样的照抄理论的答案。 § 签名如果是以电子格式提交，请打上姓名。 特殊情况说明 § 有四年以上工作经验的应聘者壳牌毕业生员工招聘仅限有不超过四年全职工作经验的毕业生。如果应聘者全职工作经验超过四年，欢迎登录www.shell.com.cn应聘壳牌其它的工作。 § 留学归国人员应聘壳牌欢迎符合应聘条件的留学归国人员。应聘程序与国内符合应聘条件的毕业生一致。 递交应聘材料之后 § 应聘材料鉴于壳牌无法退还应聘材料，因此我们建议应聘者保留一份应聘材料的复件以备参考。 § 答复与询问由于人力资源所限，我们很抱歉不能给全部应聘者以答复，而只能给参加了壳牌面试或评估中心的应聘者以反馈。我们也不鼓励应聘者打电话或登门询问招聘事宜。 § 当得到面试邀请壳牌面试是以衡量应聘者管理潜质为目标的面试。我们不要求面试者事先做任何准备或携带任何材料。但是为保证面试顺利进行，请应聘者准时参加面试。如应聘者因故不能参加，请事先与壳牌办事处联系。 § 未来的应聘因公司规模所限，我们很抱歉多数应聘者最终将不能得到录用。我们鼓励此次未成功的应聘者将来继续应聘壳牌其它职位。此次应聘结果将不会影响应聘者将来申请壳牌职位的前景。如果下次重新申请毕业生职位，请参照重新申请说明。如果你已获得四年的全职工作经验，请申请壳牌非毕业生需要工作经验的职位。 -- ※ 来源:·天地人大BBS站 http://tdrd.org·[FROM: 10.^_^.12.*] 附件: G-Application_form1.doc (72192 字节) 附件: FAQ_post_on_School_Websites_(BBS).doc (100352 字节) 附件: Shell_2004_Recruitment_News_for_BBS.doc (38912 字节) 附件: 壳牌应聘须知_2004_-_2005.doc (78336 字节)

Graduates - Tips for Successful Interviews

This guide is intended to provide some general advice to candidates about interviews. It does not relate specifically to the Shell interview.

Preparation
Preparation is important before an interview. Consider the following possible steps:

• Find out about the organisation (company website, company reports, employees)
• Recall your experiences and achievements (academic and non-academic) and consider the qualities
• demonstrated and the challenges you faced
• Plan your answers to some of the typical interview questions listed below
• Arrive with plenty of time to spare

Typical interview questions (non-specific to Shell)

• Why have you applied to us?
• What do you know of our business?
• What qualities/skills do you have which make you suitable?
• What degree mark are you expecting?
• Could you explain the details of your project?
• Tell me about your involvement in ... (eg Student Society)?
• I see you have spent a vacation working - what did you learn/achieve?
• Can you give an example of when you worked in a team/led a team?
• Please tell me about a time when you were under great pressure? How did you cope? What was the outcome?

Some interviewers like posing problems, eg

• A person in your team is disrupting production. How would you approach them?
• The quality of a product is causing complaints from some customers. What would you do?

Golden rules for answering interview questions

• Speak clearly, confidently and slowly
• Don't try to answer a question that you have not understood - ask for clarification
• Talk openly and with enthusiasm about your achievements, but don't overstate them
• Keep your answers relevant to the question
• Don't pretend to know something that you don't
• Try to be yourself. Show sincerity and enthusiasm, but avoid being too serious

Your questions
The questions you ask will depend on the interview and will vary according to circumstances. Here are a few possibilities:

• What training do you offer graduates?
• What would be a typical career pattern for someone entering this career?
• What are the things that you enjoy about working for X?
• Is it possible to change job roles?
• Are there opportunities to work overseas?
• When can I expect to hear the outcome of this interview?
  
  

  Capacity
  
  Do you have the analytical ability to place problems in a wide but relevant perspective?
  The ability to analyse data quickly and learn fast, basing judgements on fact not sentiment
  The ability to analyse outside existing boundaries to identify implications and learn from others
  The creativity to propose innovative solutions
  The ability to manage uncertainty within complex environments to produce workable solutions

  Achievement
  
  Do you have the ability to get things done?
  The drive and enthusiasm to set yourself and others challenging unambiguous targets
  The resilience to deliver
  The courage and self-confidence to tackle unfamiliar problems and go against the crowd when necessary

  Relationships
  
  Do you have the ability to work efficiently with others in a team?  
  Genuine respect and concern for people
  Valuing contributions from others regardless of culture or status
  Demonstrating honesty and integrity in all actions
  Creating trust through open and direct communications
  Persuading others through the inspiration, sensitivity and clarity of their argument
  Arranging clear means of communication and decision making
  We look at these three qualities throughout our application process. If you can demonstrate the above qualities in greater quantity than most of your contemporaries, there's a great deal on offer at Shell.

中国人为何不与老外较量，总要自家人和自家人斗呢？窝里斗！我看不惯！！！

    我是石油化工行业的一名小卒,虽然进入行业才几年,但是,通过行业的信息了解到我们中国人的最大缺点就是不团结……

    我从事的品牌虽然是进口的品牌“美国拉力”，但是为何总是对我们中国的民营企业“统一”润滑油念念不忘呢？是因为我总觉得一个民营企业能发展到年销售额28亿这个数目是比当时的昆仑还要大的多，为何中国的国企总要不择手段地对发展壮大的民营企业挟制发展呢？甚至想把民营企业给消灭掉？？这个问题我一直在深深地思索、苦思冥想总也想不通！