在人声鼎沸的北京首体南路国美电器方圆店里，西门子手机柜台显得格外安静，这里的促销员看起来无所事事。“我们只能眼睁睁地看着其他公司贴满了宣传画，派送各种礼单，我们却无动于衷。”一位姓王的销售代表焦急地抱怨说，他们已经有两个多月没有得到上面任何关于要在节假日开展手机销售活动的通知了。西门子(中国)信息通讯集团给他们的解释是，公司目前正在重新调整渠道，需要两到三个月的整改期，在此期间不宜举办任何规模的销售活动。
与此同时，在地球的另一端传出消息，西门子正在与摩托罗拉就西门子手机部门的合作议题进行高层会谈。很长一段时间以来，西门子手机部门的存留就一直成为人们关注的焦点。现在，除了摩托罗拉，西门子也在召唤北电网络与中国台湾的宏?公司伸手拉他们一把。
由于销售成绩一路走低，去年西门子在全球已经亏损了2亿美元。瑞士信贷第一波士顿预计，如果不对手机业务作出处置，今年它可能还要面临5.5亿美元的亏损。在中国，西门子手机已经在去年跌出前五名，目前市场占有率不足1%。
在公司内部，员工离职也成了最近两个月最常见的现象。据了解，从普通的销售到研发设计与运营商关系维护，几乎每一个职位上都有职员先后离开。一位离职的中层员工说：“这使得早就该推出外部销售计划一改再改，公司在市场也迟迟不能有迅速反应。”
尽管西门子(中国)信息通讯集团总裁韦思德否认了此前流传的关于西门子在中国手机业务将要卖掉的消息，但是由于目前迟迟没有得到德国总部对中国手机业务去向问题的决定，通讯集团内部的工作重点实际也开始转向网络设备和数字无绳固定电话。
连国美电器店里的销售人员也明白这一点：西门子现在中国手机市场上的低调是在为过去的错误埋单。那到底是怎么一回事呢？
低利润营销：“任何代理商都不会有兴趣”
在不少西门子员工看来，进入2005年以来的这几个月是最难熬的时期：一方面，中国公司要急切等待总部的最后“发落”——按照年初西门子全球股东大会的决定，要对全球各区域市场业务表现和市场潜力进行综合打分评估，分出A、B、C三个等级，A级区域的手机业务将保留，B级区域将进行整顿，C级区域则将卖掉或关闭手机业务，中国区的得分是B，这意味着还要运营一段时间以观后效；另一方面，西门子在全球又推出了两款新品SK65和SF65，中国公司又不得不在混乱的销售体系下努力向中国消费者推销这两款产品。
但这是一项没有多少人愿意执行的任务。除了西门子在全国不足百人的销售队伍，其各级代理商与国美、苏宁等渠道终端都在象征性地完成配合工作。国美采销中心总监姜雪梅说：“在西门子真正把销售网络和渠道改造好之前，我们不会考虑重点向消费者推荐这些产品。”
在最辉煌的2000年，西门子在各地分公司、办事处的负责人在当地受欢迎的程度不亚于诺基亚、摩托罗拉的，但现在几乎每地的分销商提到西门子，都会报以轻视的态度。湖北的一家省级代理商说：“他们只会做低端手机，没有什么利润。”这家公司在去年终止了和西门子的合作，转而代理韩国VK唯开手机，后者的平均售价为2500元至3500元。西门子手机的价格大多集中在800元至2000元之间，毛利润不到10%。
“在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。”摩根大通分析师马克-戴维斯(Mark Davies)说。
由于实际上已经无钱可赚，西门子目前在中国的销售失去了传统代理商和新型零售终端的信任。西门子在全国最先发展的中邮普泰等几家总代理商中，一些开始有选择性地进货，觉得有销量的产品才会逐级层层往下代理，像国美、苏宁这样的零售终端则干脆要求西门子先提交新品资料，和TCL、夏新等国产品牌对比后再提出进货要求。
事实上，西门子也曾试图挽救局面。
2003年，西门子在全球作出结构调整，上海西门子也将销售和市场部门并入总部在北京的西门子(中国)投资有限公司中。但是这个变动没有发挥作用，相反一度还造成了销售对接上的混乱，由于事先通知不充分，一些南方的代理商还误以为上海和北京两处都可以出货。同年，西门子赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛，后来被认为是广告销售上最大的败笔。
2004年，西门子试图通过与国内手机销售渠道最全面的波导股份有限公司合作以增强实力。当时西门子手机在全球的负责人Peter Zapf对这场合作抱有信心，希望在2004至2005财年能够借用波导的网点优势，把公司在华的市场份额提高到6%至7%。波导董事长徐立华也寄予厚望，当时徐立华希望能通过合作解决知识产权问题与进入欧洲市场。
西门子的设想是，在2004年年底之前投入超过500万欧元，对波导在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。
然而半年过去，西门子手机业务不仅没有半点起色，反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机，波导也由于没有得到任何实用的“德国技术”，至今不肯对这场合作出评价，只是在一次私人场合中，波导负责销售的一位副总经理承认，“后来过程发生了偏差，波导被西门子当成了国家代理商”。数月前，西门子通信事业部不得不在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道。按照公司内部人士估计，由于投入太多而产出太少，按照单个机型算下来，每销售一部手机，公司要亏损数十元。
产品设计：不了解中国消费者
早在2003年西门子手机在全球和中国出现疲态时，咨询公司麦肯锡就曾向他们建议可以适机考虑淡出中国市场，其中最重要的一个理由就是，无论是在外观设计还是内部功能上，西门子手机都没有真正了解中国消费者的需求。
但西门子并不相信这一点。一位离职的中方研发人员批评说，不少德国籍的研发人员至今还认为，按照工程师式开发思路做出来的手机是符合市场判断的。在2000年左右，上海西门子移动通信有限公司(以下简称上海西门子)做过一次市场调查，他们认为中国手机用户会更加细分，在18至26岁的年轻人中，产品的个性化是吸引他们的主要因素，另外女性用户也将大大增加，这两部分人群加在一起就会是手机最大的消费群体。但那时西门子仅在北京有一个小规模的本地研发机构，无法承担整套设计研究的重任，尽管这种判断看起来是正确的，但西门子仍然只能把一些德国总部生产的成品带到中国市场销售。
这种手机不可避免地带有德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化。不过，由于这些圆弧型设计的手机较市面上清一色方方正正的产品有新鲜感，而且菜单设计比较简单，色彩还算亮丽，手感也比较好，最初的市场效果确实不错。于是西门子手机的市场份额迅速飙升，达到13%，仅位列摩托罗拉和诺基亚之后。
在随后的两三年中，西门子高层坚信拿德国产品到中国销售是公司取得成功的关键，虽然在北京的研发中心一度曾达到了400人的规模，但进行的大多是改良工作，比如为德国机型设置中文菜单等局部修改。
然而西门子也在此时犯下错误，这段时间公司推出的几种机型外形仍然保持圆弧特色，目标市场也锁定了年轻人和女性。但这时中国手机市场却开始进一步细化，手机设计的轻和薄、软件的娱乐化、智能化、拍照功能、可折叠等都成为流行趋势，而西门子只单方面强调个性设计和功能方便的做法实际已经落后于需求。这段时间也是西门子市场份额下跌最快的时期。
据上海西门子研发部门一位不愿透露姓名的负责人介绍，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次不能损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。
中方研究人员对西门子产品非议最多的则是超长的生产周期。在M55推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月。然而刚推向市场就已经落后于其他公司的同类产品，而且相应成本还没有降下来。去年西门子在中国仅仅推出过15款产品，这个数字甚至比不上诺基亚、摩托罗拉在一个季度里推出的新款产品。
在这期间，西门子曾试图扭转局势，并把希望寄托在单项销量最好的SL55这款产品上。但在推出后不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音比较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回，总部没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费升级软件，仅此一项投入就达到了数百万美元。与该款手机利润相比，投入显然更大。上海西门子研发部门的这位负责人说：“这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。”
如果翻看上一个财年(从2003年10月1日至2004年9月30日)西门子的在华业绩，可以发现在订单总金额为418亿元人民币的销售业绩中，增长最为稳定的业务部门如自动化与控制、电力、医疗器械等人事变动最少，增长为零的手机业务部门则是近两年来管理结构和高层人员变化最大的地方。
2002年7月，西门子亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的战略制定工作。随后在新加坡的亚洲通信展上，西门子移动通信全球总裁Peter Zapf又高调地为亚太区高层打气，表示将施行“think global，actlocal(全球概念，地区风格)”的领导特色，并一口气地发布了4款新品。
从表面看，这种早于其他跨国手机生产商在中国设立亚太区总部的做法做到了管理结构设置上的领先，但远在德国的决策层显然忽视了最初中国区的存在。
当时上海西门子的高级副总裁沈淦英在公司内部有极高声望，他在1999年从飞利浦通信被挖过来后，被公认为是把西门子手机从中国市场第五名之后带到前三名的功臣，而且西门子在中国13%市场占有率的历史纪录也是在他的任期内达到的。
“让沈淦英感到尴尬的是，功劳是自己立下的，分享的时候却突然多了一个亚太区，”一位跨国手机公司的中国区高层人士说，“这让他很不舒服。”还有一个重要的原因是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的大学同学，虽然彼此熟悉，但在来西门子之前，任伟光的职务显然要比沈淦英低。于是在任伟光到任后数月，沈淦英选择了离职。
当记者向任伟光求证时，他也并不避讳，他认为沈淦英的离职有多种原因，两人职务的高低确实是促发因素之一。“当时我也极力挽留，希望一起合作，但是他还是选择了离开。”任伟光对记者说。
但这显然不只是职业经理人的个人情绪问题。“根本上还是急于求成，想过早凸现中国市场的作用，结果欲速而不达。”摩根大通分析师马克-戴维斯说。事实上当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区的结构，因此在两年后西门子还是重新采取了大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场组成大中华区，以前隶属亚太区、在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又成了大中华区副总裁。结果在新调整生效后两个月，任伟光也选择了离职，原因不言自明。
这种频繁变动区域结构设置的做法在跨国公司中并不多见，也是直接导致西门子手机业务没有清晰发展思路的原因。而且对中国职业经理人来说，无论是内地人还是香港人、台湾人除了要面临这种伤筋动骨的调整外，还不得不在公司内部接受“双头制”的管理。
和所有的跨国公司不一样的是，西门子在所有业务部门都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，另一个是财务总裁。前者负责实施市场、销售、产品等外部策略，而后者负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。部门每一笔开销都要经过财务总裁的批准。包括广告费用、市场促销活动等。
这种事事都要经过两人同意的管理设置，自然让西门子的外部反应慢了半拍。去年海尔手机在国美北京所有的门店进行为期三天促销活动，产品正是和西门子直接竞争的中低端机型。中方销售人员曾提出方案，要求积极回应，预算也没有超过50万元，但是方案送上去整整一周迟迟没有答复。直到海尔的活动结束四天后，西门子销售人员才知道，虽然商务总裁已经签字同意，财务总裁却以“难以看到真正的市场效果”为由否定了该方案。不少销售人员认为财务总裁并不熟悉真正的市场业务，否定的毫无理由，唯一的解释只能是怕背风险。
但这种反对的声音并不能改变西门子手机的命运。2004年10月，原西门子移 动集团和西门子信息通讯网络集团正式合并成立西门子信息通讯集团，外部普遍认为新上任的西门子(中国)信息通讯集团总裁韦思德将赌注押在了网络设备上，手机业务已经无足轻重。