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2007年08月08日进入QY科技深圳有限公司，任职计划总监：主导一切生产。 2007年12月01日任职制造总监：主导这家公司一切运营。 任职计划总监的五个月相对主要是在进行实战演练，无非就是沟通协调、无非就是做人、立足；无非就是在选人、用人、育人、留人；从客户的角度、计划的角度，合理调配公司资源在企划资源合理规划的同时满足客户的要求。依据订单状况，从注塑、喷涂、丝印、组装、委外加工（电镀、真空镀、水转印、帖皮等等）；从人力、机器、物料、方法（4M1E）方面进行有效的鱼骨图分析，进行PDCAF进行系统化管理全面达到合理调配。（在职期间将2006-2007年度我司乱帐、呆帐全部清理并结案，提交营业和财务） 任职制造总监对于我来讲在QY这家公司纯属一个没有想象的事情，但也是必然的事情吧。用公司老总的话讲，众观全公司能说会做、懂理论又实干、正直、公平、有领导感觉、有魄力、有执行力的人除了你又有谁，这个职位非你莫属。的确我很感谢老总你这么真实、坦诚的评价。其实这么多年来我很清楚的知道我这个人的优点与缺点、能力控制的范围等等。所以要在这个岗位上做好，就必须从以下几方面入手： 1、知道并理解制造总监这个岗位在公司的定义、职责范围： 制造总监：针对行业来讲主要对制造这一段来讲，对于QY来讲是整个厂区的运营管理。其实就是行政总监与制造总监的合体，我喜欢叫做营运总监 2、公司目前各段工作进度、现状如何： 公司建厂尹始，1、目前各部均不具备完整的文件、流程、表单等。2、因2007年由于投资方股权问题，公司有几个部门独立运做、成本独立核算，管理层存在很大的段差，有非常对立的态势，同时存在相同职能的部门都有两个以上。3、公司新建用人之际老总胡子眉毛一把抓高薪聘请了一堆垃圾，主管级以上人员过半不合格，更别提班组级以及品管、仓管等4、数据采集在QY来讲目前都不具备，各部没有一份合格的数据统计报表，更严重的是仓库的帐目与实物90%以上不符。等等问题点就不在一一列举。5、我司技术力量跟不上去，模具设计、制造存在非常严重的问题，塑胶模具基本存在的问题点我司模具都存在，什么断斜顶、断镶件、断顶针、进胶口设计错误导致结合线明显且易裂（内应力）6、项目部工作无计划无执行力无立埸总是被营业的客户交期拉着走，一套没有评估合格的模具、一款没有评估合格的壳件就因客户需求急而上机了，结果很清楚，就像现代社会的男人上去就下来了（压力大吧）。7、营业部门对客户不加以选择不加以分类不加以管理，不管有无利润接了再说8、品质部存在大量的关系户及不合格品管，永远只当一个旁观者。等等等等诸如其类 3、老总管的太宽（大陆人吧）事事亲临（不信任任何人），因股权问题私心太重（三人老总二对一）。做为老总还在搞拉帮结派 针对以上种种问题、根据自身的条件结合实情制定实施计划，具体如下： 1、利用一个月的时间稳定在公司主管级以上人员心理上的位置： 因升降兵和空降兵对大陆公司的中国人（封建）来讲都是不受欢迎的，我将计划利用一个月的时间将我的为人处事再次升华，以达到预期的效果，90%的重要部门主管级以上人员可以接受我及我的思想、策略。在这一个月的时间里不做太多的管，只做理的动作。并利用这一个月的时间更详细的做出我接下来的工作计划。一个月的时间过去了，我成功了，说明我制定的路线是对的。 2、接下来我所做的工作依然不是正面突击制造总监的主体工作而是围绕这个职位的职能进行打转，我开始制定为长远打算的制造总监系统化管理模式。 全新科技（深圳）有限公司 制造总监第一阶段工作计划及进度
一个月后计划部按照预期的计划，新来的主管顺利就职，物控流程、表单、制度建起并实施。货仓部按照预期的计划所有电子帐按照ERP模块进行了建立（为后序成本核算打基础）。 二个月后计划部1名非手机类计划、2名手机类计划、1名物控兼委外计划、1名主管搞定全厂计划链，货仓部由原来的两个主管、两名文员、15名仓管、4名物料改为1名主管、两名文员（做帐）、6名仓管、3名物料员（因埸地分的太散，仓位无法完全统一）。协力厂商方面让采购与计划、品质共同管理，采购负责开发、计划负责管理、品质监督。协力商与我司的配合很顺（说明一下从8月份开始由于我司货款及计划主管为人等因素协力商再度反水）ISO方面质量手册、程序文件、三、四级文件全面编写并讨论通过，接下来就是培训、第一次内审、第二次内审、第一次管理评审、外审等。己审请TUV审核 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
