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异地管理难题 近年来，总部设在北京的华远地产在资金实力不断增强的前提下，开始谋求向外扩张。2007年华远迈出了异地扩张的第一步，在长沙、青岛、西安成立了分公司。但是异地分公司并没有马上开展业务。因为异地项目管控中容易出现“一管就死，一放就乱”的问题，因此华远在向异地积极发展的同时，将提高异地项目管控能力放在了首位。 房地产业由于其产品的特殊性，开发周期很长，一个开发周期约需三年的时间，相应的每个环节的过程也很长，而且资金占用量巨大，一旦管理失控，造成的损失是巨大的，这就要求管理部门密切跟踪每一个环节。现在，大多数房地产公司采用项目公司运作模式，缺乏统一的业务管理系统，在房地产公司逐步进入跨地域和全国化发展时期，项目的分散运营和经营管理能力的“稀释”，使项目精细化管理难度不断加大，管理决策层也难以及时得到足够的决策依据，因此无法充分调配各项目之间的资源和预测项目潜在的风险。 许宁说：“全国性扩张的房地产公司很多，但是有一些公司采取业务先行，管理再行的做法，由于对异地业务不了解，造成了管理成本增加，甚至失控。” 2007年，华远开始全面实施ERP来提升管理水平，为适应将来更加成熟的市场打好坚实的根基。许宁说：“华远虽然在2007年就成立了异地分公司，但是却没有马上开展项目。今年才到了真正动手的时候，可以大踏步往前走了。因为随着ERP系统建成投入使用，管理模式也进一步进行了梳理，技术手段上也为实现异地管控提供了一个很好的平台。这些基础条件具备后，业务开发就可以顺利进行了。” 华远的ERP模块主要包括供方管理、招投标、成本和合同管理、销售、客服和会员管理、审批工作流等模块。在ERP的实施中，华远整合了各套系统，将相关业务数据“打通”，实现了各功能模块、各套业务系统的全面整合，使财务、营销、成本、工程等所有业务在同一平台上操作。通过培训使各业务部门熟悉全面信息化后的应用模式，所有流程在同一平台上进行作业，共享所有信息。 从开始的招采模块到形成最终结果，进入审批流程、发起正式合同的一系列过程中，通过ERP，各模块间达到了高度契合，使所有的信息都有一个延续，每个负责人都可以跟踪其发起的文件处于什么位置，避免了纸制文件异地传递造成的信息重复、丢失的情况，意见在流转的过程中不会被篡改，保证了工作的准确性。 例如一个初始论证由研发部门发起，共经过九个环节流转，每个决策都会体现在流程中。公司规定每个岗位的流转不能超过一天，超过时间就要受到处罚。这就要求在发起每一个论证前，各部门之前都应当有一个沟通，才能保证效率。许宁说：“长沙发起一个论证在三天就审批完毕，这种异地的审批如果没有ERP系统支持是不可能实现的。公司每月有一万多个流转环节，每月都会对误签率有一个统计，哪些是因为没有事先沟通延误的，哪些是因为节假日拖延的，都会予以公布，以督促公司人员提高工作效率。” 华远在如何保证ERP的顺利实施上，集思广益，采取了很多有效措施和手段。许宁表示：“公司领导层非常重视ERP的实施，要求业务部门必须切实贯彻。为此，华远成立了专门负责信息化实行的管理员小组，从每个主要部门抽调懂信息和业务的人员，定期开会，时时跟进信息化实施状况，并加以改进，将信息化做到实处。在硬件方面，华远上了千兆级光纤、两台千兆主机，公司实行百兆到户，异地4兆光纤，硬件、软件防火墙等，以确保ERP系统安全、有效、稳定运行。” 降低管理成本 在异地公司和总部的信息沟通上，通过ERP系统，华远达到了信息的整合，形成了统一平台，使信息的流转和交换不受区域限制，节约了管理成本。 根据华远地产的软件提供商明源软件提供的资料，在业务收益上，缩短了月度资金计划上报确定周期，并使资金计划更为准确，提高资金利用率，节省企业不必要支出。华远的资金上报周期由8天缩短至5天，资金准确率由40%提高至80%。同时，缩短了数据统计周期，销售日报由1小时缩短至15分钟。 有效整合工作流审批后，业务数据与审批流程有机结合起来，由此打破了地域限制，满足了华远全国应用的管理要求，规范和统一公司管理要求和制度。在企业内部建设方面，通过ERP的实施，全面梳理了内部流程，各业务部门在同一平台下办公，实现信息的全面共享，提高了价值链上的协作效率。通过整合审批工作流，将审批工作流从OA移到ERP系统，使业务数据系统和审批系统有机的结合在一起；北京总部与外地项目之间通过ERP系统建立起了一座桥梁，对异地项目管控，实时掌握异地项目的各方面进展情况，大大方便了管理。
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