(一)凡遵守国家法律、法规，具备以下条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：

　　1、取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。

　　2、取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。

　　3、取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。

　　4、取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。

　　5、取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。

　　(二)符合上述(一)的报考条件，于2003年12月31日前，取得建设部颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，并符合下列条件之一的人 员，可免试《建设工程经济》和《建设工程项目管理》2个科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试：

　　1、受聘担任工程或工程经济类高级专业技术职务。

　　2、具有工程类或工程经济类大学专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满20年。

　　(三)已取得一级建造师执业资格证书的人员，也可根据实际工作需要，选择《专业工程管理与实务》科目的相应专业，报名参加考试。考试合格后核发国家统一印制的相应专业合格证明。该证明作为注册时增加执业专业类别的依据。

　　(一)考试科目

　　一级建造师执业资格考试设《建设工程经济》、《建设工程法规及相关知识》、《建设工程项目管理》和《专业工程管理与实务》4个科目。其中《专业 工程管理与实务》科目设置10个专业类别：建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、 矿业工程、机电工程。

　　(二)考试成绩管理

　　考试成绩实行2年为一个周期的滚动管理办法，参加全部4个科目考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目;免试部分科目的人员必须在一个考试年度内通过应试科目。

　　(三)一级建造师资格考试专业衔接问题

　　为适应建筑市场发展需要，有利于建设工程项目与施工管理，经建设部、人事部研究，根据国人厅发[2006]213号文件《关于建造师资格考试相关科目专业类别调整有关问题的通知》对建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目的专业类别进行调整。

　　为保证一级建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目各专业类别调整的平稳过渡，在2007年度考试报名时应按照如下要求进行：

　　(一)已按原《专业工程管理与实务》科目相关专业类别报名参加2006年度考试，且部分科目合格的人员，在2007年度继续按照原各科目考试大纲的要求，参加其他剩余科目考试。

　　(二)在2007年度首次参加一级建造师资格考试的人员，报名时应根据本人实际工作需要，在调整后的《专业工程管理与实务》科目中选择相应专业类别。

　　(三)自2008年度起，一级建造师资格考试报名均应按照调整后《专业工程管理与实务》科目的专业类别进行。

附：新旧专业对照表

　　四、考试时间

　　2008年一级建造师资格考试日期定于9月13日、14日举行。

　　注：特殊情况请参看各省市考试通知。

　　五、报名办法

　　(一)报名时间：各省、市2008年一级建造师的考试报名工作预计将在6、7月进行，具体时间请参看各地报名通知。

　　(二)报名方式和地点：一般采用网上和现场报名两种方式，地点在各地人事考试中心。

机械密封设计中的选型

机 械密封结构型式的选择是设计环节中的重要步骤，必须先进行调查：①工作参数—介质压力、温度、轴径和转速。②介质特性—浓度、粘度、腐蚀性、有无固体颗粒 及纤维杂质，是否易汽化或结晶等。③主机工作特点与环境条件—连续或间歇操作；主机安装在室内或露天；周围气氛性质及气温变化等。④ 主机对密封的允许泄漏量、泄漏方向（内漏或外漏）要求；寿命及可靠性要求。⑤ 主机对密封结构尺寸的限制。⑥操作及生产工艺的稳定性。

1.根据工作参数p、v、t选型

这里p是指密封腔处的介质压力，根据p值的大小可以初步确定是否选择平衡式的结构以及平衡程度。对于介质粘度高、润滑性好的，p≤0.8MPa，或低粘度、润滑性较差的介质，p≤0.5MPa时，通常选用非平衡式结构。p值超过上述范围时，应考虑选用平衡式结构。当p＞15MPa时，一般单端面平衡式结构很难达到密封要求，此时可选用串联式多端面密封。

υ是指密封面平均直径的圆周速度，根据υ值的大小确定弹性元件是否随轴旋转，即采用弹簧旋转式或弹簧静止式结构，一般υ＜20～30m/s的可采用弹簧旋转式，速度更高的条件下，由于旋转件的不平衡质量易引起强烈振动，最好采用弹簧静止式结构。若p和υ的值都高时，可考虑选用流体动压式结构。

t是指密封腔内的介质温度，根据t的大小确定辅助密封圈的材质、密封面的冷却方法及其辅助系统。温度t在0～80℃范围内，辅助密封圈通常选用丁腈橡胶O形密封圈；-50℃≤t＜150℃，根据介质腐蚀性强弱，可选用氟橡胶、硅橡胶或聚四氟乙烯成型填料密封圈：温度＜-50或t≥150℃时，橡胶和聚四氟乙烯会产生低温脆裂或高温老化，此时可采用金属波纹管结构。介质浊度高于80℃时，在密封领域中通常就要按高温来考虑，此时必须采取相应的冷却措施。

2.根据介质特性选型

腐蚀性较弱的介质，通常选用内置式机械密封，其端面受力状态和介质泄漏方向都比外置式合理。对于强腐蚀性介质，由于弹簧选材较困难，可选用外置式或聚四氟乙烯波纹管式机械密封，但一般只适用p≤0.2～0.3MPa的范围内。

易结晶、易凝固和高粘度的介质，应采用大弹簧旋转式结构。因为小弹簧容易被固体物堵塞，高粘度介质会使小弹簧轴向补偿移动受阻。

易燃、易爆、有毒介质，为了保证介质不外漏，应该采用有封液（隔离液）的双端面结构。

按 上述工作参数和介质特性选定的结构往往只是一个初步方案，最终确定还必须考虑主机的特征和对密封的某些特殊要求。例如，火箭发动机的密封寿命只需几分钟， 但要求短时间内绝对不漏。舰船上的主机有时为了获得更有效的空间，对密封的尺寸和安装位置往往提出十分苛刻的要求，又如潜艇上的排水泵，在潜艇沉浮过程 中，压力变化幅度很大等。在这些情况下，就不能按常规选择标准结构，而必须对具体工况作特殊设计，同时采取必要的辅助措施。

1927年，斯堪斯卡业务取得里程碑意义上突破，建造了瑞典历史上第一条沥青公路。1943年又建设了当时世界上最长的水泥拱形桥。1965年，斯堪斯卡公司在瑞典证券交易所A股上市。

如今，斯堪斯卡公司已经成为拥有119年历史的国际化超大型建筑商，拥有雇员5400人，业务范围涉及60多个国家和地区。2005年斯堪斯卡公司完成营业额134.34亿欧元，其中瑞典本土营业额只占20%。2005年，斯勘斯卡公司在美国工程新闻纪录225家国际承包商中排名第2，在220家全球承包商中排名第 4。斯堪斯卡已经当之无愧地成为国际工程承包行业的领导者。

斯堪斯卡的业务扩张主要源于国际化的努力。公司成立伊始就迅速地将触角延伸到了国外。2年后即收获到来自海外的第一个订单：承揽英国国家电话公司62英里长的电话线水泥管的施工安装业务。1902年该公司进入俄罗斯市场，在圣彼得堡生产水泥管。随后进入到中东和非洲市场。70年代进入了波兰和前苏联地区市场。

斯堪斯卡公司的国际化道路真正实现飞跃是在20世纪70年代进入了世界最大的建筑市场——美国。1971年，斯坎斯卡公司获得了其在美国的第一个合同：承揽曼哈顿区63街地铁项目，由此开始了在美国的成功之路，公司先后收购了10多家当地公司，尤其是1994年收购了当时美国最大的工程公司之一的Beers Construction公司，使非瑞典本土的市场份额比例大增。1996年，公司国际市场份额的比例首次超过50%。如今斯坎斯卡（美国）公司已经成为美国第三大建筑公司。2000年后，在创造美国神话的英雄时任公司总裁的Claes Bjork 的带领下，美国模式在欧洲大量复制，并取得了成功。从1998到2001年，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国、英国和拉美等市场。通过一系列的国际扩张，在1992到2001年期间，公司的总营业额增长了4倍多，国际市场的分额比例由1992年的13%上升骤升到2001年的82%。斯勘斯卡彻底成为了高度国际化的大型承包商。

二、1997-2005年期间公司战略的演进

1997-2006年期间是斯堪斯卡公司高速发展的时期，也是公司发展史上至关重要的一段时期。这段时期的战略对于公司今后的发展至关重要。在这段时期公司的营业额最高上升了3倍多，平均增长约20%。国别市场由4个发展到11个，雇员人数由35000人最高上升76000人。

在这段时期经历了两任总裁Claes Bjork和Stuart Graham。此二人都出自于斯勘斯卡（美国）公司，在公司的国际化扩展过程中紧密配合。在其执掌斯勘斯卡公司的期间，二者在战略思想上有很大的延续性，同时也有着显著的区别。

Claes Bjork于1971年加入斯堪斯卡公司，后来被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。由于其在美国市场的杰出表现，于1997年升任斯勘斯卡公司的总裁。

Claes Bjork上任后所面临的局势是：1、在许多市场仍然存在着进一步扩张的潜力；2、公司的业务组合过于分散，除建筑业务外，公司还同时经营着大量的伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等非核心业务，影响了公司的总体业绩；

为此，在1997年年末，以Claes Bjork为首的高层管理团队（SET）对当前的形势和战略进行了评估与分析，并在1998年初在继续重申成为建筑及相关服务领域的世界级领导者和关注客户需求的战略原则的基础上，推出了新的战略主张：

l          集中于核心业务，即建筑业务、项目开发业务与服务

l          持续进行组织重构

l          开发新的母国市场，进行国际化扩张

l          出售非核心业务

在新战略的指引下，斯堪斯卡的业务获得了疯狂的增长。特别是在1998-2001年间，成功地先后进行了10多起收购行动，贡献了公司约30%的业绩增长。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计-建造-维修服务的全方位的服务能力，公司的营业额在2001年达到了历史上最高的165亿瑞典克朗，国际市场由38%上升到83%。

使命：

为人们的居住、旅行和工作开

发、建造和维护一个良好的环

境。

愿景：致力于成为在建筑服务

与项目开发领域的世界级的

领导者和客户的第一选择

战略：

l           关注客户的需求，注重与客户建立长期的合作关系；

l           提供从概念设-运营-维修的全过程服务；

l           

l           

l           

l           整合集团内部的资源和能力开展有潜力的新市场以获得集团业绩的增长；

l          通过有机增长和在现有市场与市场展开收购而实现集团利润的增长；

使命：同前

愿景：同前

战略目标：

l           规模和利润在所有的细分市场和业务单元均数一数二；

l           在某些国别市场的某些领域如住宅、写字楼、零售和某些BOT项目上成为领先的项目开发者；

l           物业管理部门获得大的价值提升。

使命：同前

愿景：同前

战略目标：

规模和利润在所有的细分市场和业务单元均数一数二；在某些国别市场的某些领域如住宅、写字楼、零售和某些BOT项目上成为领先的项目开发者；物业管理部门获得大的价值提升。

利润最大化战略：

集中于核心业务；在所有国别市场领先；充分发挥公司的品牌、人力资源和财务资源的聚合优势；建立可靠的风险保障机制预见和管理风险；在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领导者。

在1998-2001年间，公司出售了几乎所有与公司核心业务无直接关系的业务和资产，为大规模的收购提供了丰裕的资金，也突出了核心业务的竞争力。

2002年末，Claes Bjork卸任， Stuart Graham被选为新总裁，并于2003年初走马上任，成为公司115年以来第一位非瑞典出生的总裁。Stuart Graham于1990年加入斯堪斯卡公司，先后任美国slattery skanska 和skanska usa公司的总裁。Stuart Graham做事风格注重实际，是个结果导向的人。

Stuart Graham上任时，斯坎斯卡公司的业务规模已经非常巨大，公司成为世界上数一数二的建筑公司，但是大规模扩张也给公司带来一定负效应，公司在资源分配上缺乏足够的控制力，不少项目缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损，导致在2002年前后公司的盈利前景受到很大挑战。  

在此情况下，2003年Stuart Graham领导公司又一次开始战略转型。在新战略中，公司继续重申公司成为世界级领导者和客户的第一选择的总体战略目标，也继续延续前任总裁在2002年底提出了公司要在主要领域、主要市场做到规模和利润均数一数二的目标。但是在规模与利润的天平上，Stuart Graham显然更加偏向于利润，他在很多场合均阐明了以下的观点：

“..，我们已经花费很长时间和精力打造了一个成为世界级领导者的平台，自1997年以来我们的业绩已经上升了3倍，我们已经拥有了11个大市场，并且在业务规模上都是数一数二，我们在项目开发领域和综合服务领域内已经取得领先地位。我们已经拥有了规模，现在是将工作的焦点集中在实现利润的时候了…”

Stuart Graham将新战略命名为“卓越绩效”（outperformance）或“利润最大化”战略 （profitability）。Stuart Graham在各种场合下表示，这个战略要执行4-5年，使斯堪斯卡公司成为世界上不一定最大但却是最赚钱的建筑公司。

这一时期主要的战略主张是提出了4个0的战略目标，即在未来几年内实现零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为，从而实现零亏损。要大力发挥公司本身具有的品牌、人才和融资三大优势，在风险管理、可持续发展、人才培养等方面加大力度。建立可靠的风险保障机制预见和管理风险；在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领先者。在新的时期斯堪斯卡公司要在以客户为中心、集权与分权的平衡、员工的发展和行业的变革等面做出巨大的努力

三、1997-2005年的经营状况

（一）业务、市场发展状况

斯堪斯卡公司最主要的核心业务是建筑，包括一般建设和公共工程建设两个领域。20世纪80年代以后逐渐淘汰了一些非核心业务，着重发展项目开发类业务包括住宅开发(residential development)、商业开发与运营(commercial development)两类。20世纪90年代以来开始发展基础建设领域的融资类项目，并在2005年进一步重组为基础设施业务部（infrastructure development)。至此形成了以上述四种核心业务为主的业务结构。

l          建筑：包括住宅建设、非住宅建设和公共工程。斯堪斯卡的建筑业务主要分布在瑞典国内以及挪威、丹麦、芬兰、捷克、英国、美国和拉美地区等10个市场。

l          住宅开发：主要在瑞典本土、北欧其他国家、捷克、俄罗斯等国家进行住宅建筑开发。负责该项业务的部门是专门的北欧业务部和捷克业务部。

l          商业开发与运营：主要负责发起、开发、租赁和处理商业资产项目，主要集中在写字楼、购物中心和物流中心三大业务领域。主要由北欧商业开发部和欧洲商业开发部负责，覆盖斯德哥尔摩、哥本哈根、哥德堡、华沙、布拉格、布达佩斯等市场。

l          基础设施：主要承担基础设施建设的私人融资项目，如道路、桥梁、学校、工厂等。斯堪斯卡在2005年成立了一个专门的基础设施部门负责该项业务。对公司来说这还是一项新兴业务。

建筑业务特点是占用资本较高，资金周转快、利润率低。长期以来，建筑业务提供了斯堪斯卡公司绝大部分的收入（占总收入的90%左右）、主要的利润来源（约占利润总额的30-40%左右）和稳定的现金流（约占总额的40%左右）。

斯堪斯卡公司的建筑业务主要集中在本土、欧洲和美国三大区域。欧洲地区又主要集中在挪威、丹麦、芬兰、波兰、捷克、英国。

从1997到2005年间近10年来，斯堪斯卡公司稳坐瑞典本土建筑公司头把交椅，业务额基本稳定在220-280亿瑞典克朗之间，起伏不太大。与本土业务相比，斯堪斯卡公司在国际市场的建筑业务发展迅猛，10年间国际业务增加了将近4倍。就单个国别市场而言，美国市场的发展对斯堪斯卡公司来说意义深重。1994-2001，美国市场业务以平均约20%的速度增长，并迅速成长为公司的第一大母国市场（home market）。2005年美国市场建筑业务的营业额占公司营业额总额的35.5%，最高时达48%。除美国以外，挪威、芬兰、捷克、丹麦、波兰的建筑业务总量较大。最近几年捷克、挪威、丹麦的增长速度较快，2005年增速均达25%以上，使得2003年后欧洲市场的份额总和超越了美国市场。2005年欧洲市场建筑业务总量占总量44.5%。

斯堪斯卡公司的商业开发业务的利润力很强。虽然其营业额占全部营业额的不足5%，但是提供了主要的利润（约占40-50%），也提供了大部分的现金流（约占50%左右）。

斯堪斯卡商业开发业务主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和匈牙利等7大市场。分别由北欧商业开发部和欧洲商业开发部负责管理。其中北欧部的业务量占总量的80%。主要集中在写字楼、商贸中心和物流中心三个业务领域。最大的客户群体是承租客户，其次是投资者。

住宅开发也是斯堪斯卡公司的另一项核心业务。该项业务的特点是资金周转率高、利润率相对较高。营业额占总比例的4%左右。但是其提供的利润额占全部利润的12.7%，斯堪斯卡公司的住宅开发业务主要集中在瑞典、挪威、芬兰、波兰和捷克等国。其中瑞典、芬兰的市场分额所占比例最大，而捷克市场的利润率最高，达20%。

基础设施业务是斯堪斯卡的新兴业务，由于投资期较长，目前还没有进入投资回报期，所产生的现金流几乎为零。主要集中在公共设施、公路、高速公路和社会基础设施领域，其中高速公路的业务额占了总额约2/3。

（二）财务状况

斯坎斯卡公司1997-2005年的财务状况深刻反映了公司战略的演变。1997-2000年期间是斯坎斯卡公司在Claes Bjork总裁的领导下大举国际化扩张的时期。在此期间，公司的合同额、营业额以及毛利均以约30%的平均速度增长，四年均增长一倍多。而占用资本也基本保持了与此同步的增长，且资本报酬率连续保持在29%的高水平，企业也获得了相当高的净利润。所以在这段时期内斯勘斯卡公司取得了空前的繁荣。

但是在Claes Bjork任期的末期（2001-2002），情况有了非常大的变化。由于前几年持续扩张的结果，2001的合同额、营业额、雇员人数和占用资本额均达到了历史上最高，集团对规模扩大后的企业经营控制力不足的问题也终于暴露出来，在丹麦、波兰、挪威、英国、德国等市场产生大量的亏损，并对2002年的经营也产生了巨大的影响。在这两年里，公司的营业利润、净利润、每股收益、权益报酬率、资本报酬率权益资本比率、负债权益比率等各项经营指标均处于近几年来的最低水平。

Stuart Graham上任以后，实施了“卓越绩效”战略，推行了一系列的安全、环保、风险管理、资源整合等手段，斯勘斯卡公司的资金利用效益有了明显回升。由于公司加强了对投标项目的审查，2003-2005年间公司的营业额和合同额均不如2002年的最高水平，但是公司的资产运用效率，生产效率、资本结构、盈利能力等都获得了大幅度的提升，人均生产率、毛利率、净利率、权力报酬率、资本报酬率、权益资本比率、每股收益等经营指标均大幅度的提高，而资本占用率、负债权益率等逆向指标显著下降。

1997-2005年斯堪斯卡公司经营指标

项目
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997

订单（M SEK）
117097
121903
121128
137590
152507
127031
97332
77383
58950

营业收入（M SEK）
124667
121263
132879
145576
164937
108022
79128
62435
49577

瑞典所占份额%
20.0
19.9
20.6
18.5
19.3
23.6
29.5
34.5
42.7

毛利润（M SEK）
11265
9557
12892
11581
9396
9520
7823
5837
4879

营业利润（M SEK）
5000
4361
4532
976
2293
7190
6901
4376
796

净利润（M SEK）
3890
3186
2769
-837
22
5550
4281
2782
7126

现金流（M SEK）
3638
1921
1888
-1527
1936
874
2088
882
…

雇员人数
53806
53803
69669
72698
74925
63368
45063
39246
35035

每股收益（SEK）
9.27
7.58
6.6
-2
0.05
12.5
9.4
6.1
14.85

毛利率%
9.0
7.9
9.7
8.0
5.7
8.8
9.9
9.3
9.8

净利率%
3.1
2.6
2.1
-0.6
0.0
5.1
5.4
4.5
14.4

占用资本（M SEK）
24451
21560
24460
31640
36479
33304
26055
21645
17053

权益报酬率%
22.4
20.6
19.5
-5.2
0.1
30.6
27.7
22
64.4

占用资本报酬率%
23.3
19.9
17.1
4.3
8
31.5
30.8
27
54.3

权益资本比率
26.1
25.9
21.5
18.5
19.8
23.4
32.5
30.7
30.8

负债权益比率
-0.6
-0.4
0
0.6
0.4
0.2
0
0.1
0

　　一、竞争形势的变化促进企业实施品牌运营

　　20世纪90年代以来，品牌成为了营销界最热门的话题。完整意义上的品牌概念是外在形式和内在规定相结合的统一体。就外在形式而言，品牌是一种错综复杂的象征，是产品或服务属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和；就内在规定而言，品牌是员工和客户对企业及其所提供产品或服务的认知度、美誉度和忠诚度，品牌体现了包括企业文化在内的产品或服务的个性化。

　　在经济全球化背景下，企业竞争往往有两种表现形式：一是同质竞争，二是异质竞争。同质竞争表现为同一行业企业在同一维度进行竞争，表现为参与竞争企业产品趋同、销售手段趋同，因此，同质竞争又是一种零和博弈。我们在国际工程承包中就同一项目与对手拼价格、拼工期，有时赔钱赚吆喝的事也参与，就是同质竞争的形式。异质竞争，也就是战略竞争，要求企业与竞争对手区分开来，有真正的创新，是一种非零和博弈，这也是跨国承包商所推崇的竞争形式。从企业竞争的三个层次看，企业价格质量层次竞争和规模层次竞争都属于同质竞争，只有品牌竞争才是真正属于异质竞争或战略竞争。品牌竞争现已成为企业竞争的最高形式。

　　二、品牌正在超越产品为企业创造价值

　　品牌是企业无形资产的总和。品牌以企业提供的产品为载体，但其丰富的内容却超过了产品本身。品牌除了产品本身可以比较的档次、质量外，还包含了附加在产品上的文化背景、情感、客户认知等无形的东西。而后者因其能向消费者提供超值享受，重要性更为突出。

　　概括而言，塑造强大的品牌能为企业带来的巨大利益包括：

　　第一，强势品牌能占领更多的市场份额。扎实的品牌经营是企业占领市场份额的最有力武器之一。80/20市场法则告诉我们：20%强势品牌占有80%的市场份额，而80%弱势品牌只能得到20%的市场份额。

　　第二，强大的品牌能经久不衰。精心维护和培育品牌能使公司经营保持长久不衰。在全球500强中，绝大多数企业都年过半百，也不乏百年老店，如日本大成建设成立于1873年，全球著名承包商、德国最大的建筑企业豪赫蒂夫公司则成立于1875年。

　　第三，强势品牌可以跨越国界和文化，使企业成为国际大品牌公司，拥有强大的全球市场，并且在逐渐开拓新市场的过程中，成功地开发强大的分销渠道。这使企业能够更轻松地为自己的产品阵营中的其他不知名的品牌进行有效的推销。

　　第四，强大的品牌能激发职工的忠诚度和发挥职工能动性。优秀的员工往往乐意为著名的品牌效力。一流品牌的声誉和形象不仅能吸引优秀的员工，而且能激发高昂的士气和忠诚。

　　三、实施品牌经营战略是建筑公司跨国经营必然的选择

　　国外市场早已进入品牌竞争时代，涌现了一大批“统治全球”、举世闻名的品牌和跨国公司，并积累了一整套强有力的市场扩张策略。如可口可乐、万宝路、宝洁、 IBM等跨国公司无不将品牌视作企业最重要的价值。建筑品牌如日本的大成建设和鹿岛建设、法国的布依格（Bouygues）和芬奇（VINCI）、瑞典的斯堪斯卡（Skanska）等公司都是全球500强的建筑企业，他们在国际工程承包和劳务合作上都具有其他公司难以抗衡的实力，并荣登美国全球225家最大国际工程承包商之列，也得益于其品牌经营。

　　改革开放以来，中国市场经济进程经历了广告力时代和营销力时代。随着众多国际品牌纷纷进入中国市场，中国企业亲眼目睹了“可口可乐”、“麦当劳”、“IBM”、“SONY”等国际一流品牌，挟品牌之雄风横扫天下。中国的市场经济也进入到了品牌力时代。中国的企业，包括建筑企业，面对世界品牌的强大竞争压力，应该加强品牌意识，这成为奠定建筑企业品牌运营的基础。

　　建筑企业品牌经营现状分析

　　近年来，由于中国建筑市场和房地产市场发展越来越成熟，促使中国建筑业逐步迈入到品牌竞争时代。我国国有建筑企业大部分是老企业，少部分是近20年来新成立的企业。无论是老企业还是新企业，能够在今天市场经济潮起潮落中站稳脚的，都是有一定的知名度的企业，树立起了自己的品牌。如亲民党主席宋楚瑜访问大陆时，在与胡锦涛总书记会谈中就提出了中建总公司的经营理念：“品质重于泰山，服务跨越五洲”。这表明中国建筑企业的品牌正日益受到社会的关注。

　　但同国际大承包商相比，我国建筑企业在其品牌经营中仍然存在诸多问题。

　　一、普遍缺乏品牌经营战略意识

　　这主要表现为：

　　1、对品牌及实施品牌经营的概念较模糊。从目前的情况来看，尽管大部分建筑企业已开始重视品牌建设，但多数对品牌的基本概念和内涵的准确理解还存在偏差。常常仅仅简单地把塑造品牌理解成创名牌；把经营品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI/CI（企业形象识别/企业视觉识别）标识；或者把做品牌简单理解为投入巨资在强势媒体做广告。

　　2、缺乏战略性品牌管理与规划。多数建筑企业都没有聘请外部品牌战略咨询公司或内部管理人员进行过品牌战略规划。也没有建立起一个相应的使用监督管理和维护品牌的责任机制或者对品牌经营进行近期规划或者远景规划。

　　3、缺乏品牌经营战略管理人才。尽管许多建筑企业内部有很多懂得做广告、策划、销售的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，也不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少与世界战略品牌管理咨询公司的联系与合作。也就是说，国内建筑企业缺乏能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划品牌发展战略、并使之走向世界的战略品牌国际化管理人员。

　　二、品牌经营缺乏内在统一的架构

　　目前，品牌经营在国内建筑企业中还处于粗放阶段。各建筑企业中缺乏系统的、相对统一的品牌经营体系。一方面，由于历史原因，母公司与下属子公司、设计院很多并非因为市场原因才走到一起，后者在所在地往往拥有更为强势的地域性品牌，这些地域性品牌在当地市场认同度甚至高于母公司品牌；另一方面，这些地域性品牌与母公司品牌之间缺乏实质性互动，不能形成一个统一的品牌体系，造成品牌载体模糊。

　　三、品牌经营缺乏法律的支持

　　在品牌战略中，国内外其他行业的企业一般会将已注册的商标作为视觉识别系统的基础，也就是说作为品牌的文字代言和图形代言，以避免其他企业的抄袭。而国内的建筑企业虽然通过自己的CI工作和一定的宣传，在社会上获得了相当的知名度与名誉度，但都并没有对其企业名称予以注册，作为一种注册商标去寻求法律的保护。

四、客户关系管理体系还不完善

　　任何品牌价值，最终都可归纳到客户对企业及其产品的忠诚度层面上来，即企业提供产品或服务的市场占有率上来。目前，相当多的建筑企业在具体项目运作上都存在着下属企业滥用的情况，使得业主很难理清其品牌的真正企业载体；另外，由于品牌的内涵与外延不明，使得许多业主对企业品牌产生了误解。如许多业主仅仅知道 “中国建筑”品牌是房屋建筑施工品牌，却并不知道中建也经营基础设施项目。同样，不少业主知道中铁建、中铁工是我国铁路建设的主力军，对其公路、房建等领域建设却不熟悉。这无疑会影响到“中国建筑”、“中铁建筑”、“中铁建工”等品牌的效益最大化。

　　经营品牌战略建议

　　一、把经营品牌作为战略管理的重要内容

　　当今国际大企业发展成长的主要方式已由过去的产品经营、资本经营发展到品牌经营。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够创新观念和及时把握最有利市场地位的企业。在这样的前提下，品牌及其价值也就成为了包括建筑企业在内的各行各业企业成败的决定性因素。在跨国经营中，企业决策层必须把这一理念融入到企业经营实践之中。

　　对于成长中的中国建筑企业来讲，已经开始从规模生产过渡到品牌运作的高级经营阶段。有眼光的企业家已经意识到品牌的价值并致力于品牌的经营投资。而要真正成功实施品牌经营，却并不是仅仅简单地做做广告就可以办到的。在“走出去”战略的号召下，建筑企业的品牌经营显得尤为重要：

　　1、尽快制定战略性的品牌经营策略。没有科学合理的品牌经营策略作为指导，就不会有科学合理的品牌经营措施。

　　2、提高决策层的品牌意识。企业的决策层，一定要从观念上、管理上、经营上改变过去的企业运作常规，将品牌经营作为企业运作的中心，全力打造强势品牌，将企业的核心理念予以推广，以此推动企业品牌管理体系的改革。

　　3、在CI工作中，超越企业名称的识别功能，塑造具有核心价值内涵的企业品牌。所谓的品牌核心价值即是以什么、什么方式支持客户或消费者的什么方式和生活态度。要科学地设计好自己的品牌战略蓝图，必须通过自我分析、竞争者的分析和消费者的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中的形象特征；要开辟客户心智中的“阶梯”，对品牌个性以及想要在客户心中占据独有位置进行精心选择，使消费者认识到本企业为什么不同于其他同类建筑工程企业以及为什么优于其他工程类服务商，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。

　　4、加强品牌文化建设。除了品牌的有形环节，我们也要看到，在竞争全球化的时代，品牌的竞争源于品质和服务的竞争，但又不止于此，必须向“无形”的内容扩充，即向观念、文化的范畴扩充。因此，建筑企业在品牌经营中，必须从企业文化的角度去加强品牌经营，树立有内涵和生命力的品牌。这一方面需要不失时机地采用岗位练兵、技术竞赛、脱产轮训等形式，从技术、业务上培训职工，努力造就一支适应市场经济需要的思想好、纪律严、业务强、作风硬的职工队伍。以高素质、业务能力强的员工队伍这种直观的形式，打造优良品牌形象。

　　二、建立品牌保障体系

　　品牌离不开管理，品牌的成功是杰出管理的结果。品牌经营战略的实施更是要依靠管理，利用管理积极规划推出优质产品或服务，利用管理不断创新，使品牌长久不衰。

　　1、应成立专门的品牌管理机构，从企业战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。品牌责任归属和组织运作不清，这是当前相当多的建筑企业在品牌经营中所遇到的难题。要解决这一问题，可以考虑成立专门的品牌战略管理委员会，将营销业务、传播功能有机结合起来，制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程。与此同时，在企业系统内部，则要建立品牌管理、监督、检查机制，保证品牌政策严格有效地落实、执行。

　　2、梳理并建立统一的品牌体系。针对大型建筑企业与其自身的子公司、分公司之间品牌载体模糊的问题，可以考虑将下属的某些工程局、设计院、子公司、分公司所拥有的地域性品牌纳入到母公司这一大旗之下，进行统一管理，用统一的、鲜明的、规范的、标准的品牌形象对接业主。子公司在国际承包业务中采取统一的作业环境语言、统一的营销行动，把企业最具核心的理念传达给业主。如此，就能够通过统一的品牌形象传达企业的个性和一致的信息，赢得业主对品牌一致的认知，从而确保品牌形象的一致性。

　　三、将企业的名称和形象标志予以注册

　　如前所述，国内建筑企业基本都没有将自己的品牌作为注册商标去寻求法律的保护。在这种背景下，受损的企业对于自己CI形象被剽窃、企业名称被滥用的情况，也就难以有法律上的应对。

　　四、实施客户关系管理

　　实施客户关系管理是企业维系品牌经营、扩大品牌影响力的重要途径。这一做法早在上世纪90年代的美国、德国、日本等建筑公司就得到了验证。

　　一般来说，企业实施客户关系管理，可以加速企业对客户的响应速度，帮助企业深入挖掘客户的需求，为企业的决策提供科学的支持等等。建筑企业通过客户关系管理系统的实施，将有助于形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。在面对国际市场的客户时建筑企业需要细心了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的服务，这种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和绩效中得到充分的体现。

《当代中国研究》[2002年][第4期（总第79期）]

三峡工程第一个环境影响评价报告的结论是该工程弊大于利，因而不为中国政府当局所喜，于是以评价过程中的一个程序瑕疵为借口否决了整个报告。第二个环 境影响评价报告不是在另行调查的基础上重新撰写，而是片面地选择性利用原有的调查资料，在短短的6个月中就完成了分析、报告书写、上报审批的全部过程，结 论却成了利大于弊。饶有意味的是中国政府对待法律程序的态度：在第二个环境影响评价报告还未上报审批的情况下，国务院就批准了三峡工程，这完全违反了“中 华人民共和国环境保护法”所规定的审批程序，比第一个报告的程序瑕疵严重得多，但所有的人似乎都刻意“忘记”了这个法律程序错误。

发电机知名品牌
本网站只列举一些国际名牌的柴油机，它们是柴油发电机组工作最重要的原动力。该列举不代表全部。文中的图片并不表示这些知名柴油机公司同时也生产发电机组。

1932 年的Perkins珀金斯公司是世界最早生产发动机公司的公司之一。所生产的以柴油和天然气作为燃料的发动机因其经济性，可靠性和耐久性的优点在各行业当 中得到广泛的推广和应用。如汽车、工程机械、农业机械、工业用发电机组及船舶等。产品方面有100、3.152、4.236、1000、1300、 2000、3000和4000系列。其中2000和3000系列出自享誉世界，在机械动力领域最具权威之一的英国ROLLS-ROYCE（劳斯莱斯）公司 的设计及制造。
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美 国康明斯发动机公司始建于1919年，主要生产发电设备、工业及汽车等行业用发动机。康明斯公司在世界柴油发动机技术方面居领先地位，始终是200马力以 上柴油发动机最大生产厂家及50马力以上柴油发动机第二生产厂家。其产品以优越的性能，卓越的品质，合理的价格，忠诚的服务遍及世界各地，早已发展成为美 国500家著名跨国大公司之一。

MTU 公司是戴姆勒--奔驰公司的柴油机推进系统分部，世界上顶尖的重载柴油机制造公司，其产品广泛用于军用车辆、铁道车辆、海上舰艇及长行电站。MTU公司的 前身早于1883年便开发了第一台高速车用内燃机。1901年设计、制造了世界著名的梅塞德斯汽车。自1909年起由制造飞机发动机转为生产重载柴油机。 1923年开始生产高性能的柴油机。现在MTU公司的主要产品为重载柴油机（单机功率35至7400KW），燃气涡轮发动机，发动机电子管理系统及电子监 控系统和重载变速箱。1997年初，MTU公司向市场推出最佳产品：2000系列及4000系列发动机。

一 个120多年历史的跨国巨企，一个雄居世界500强的瑞典企业，专业从事重型机械、卡车、汽车、轮船的制造。从产量第一的重型卡车到世界三大豪华轿车之一 的富豪汽车，从十万吨的油轮到闻名世界的VOLVO-PENTA柴油发动机，重型动力领域无处不见VOLVO-PENTA的风采。 今天，凝聚了世界最优秀动力工程师卓越灵感的VOLVO-PENTA发动机俨然成为了国际顶级柴油发动机的代名词。其高性能指标、高可靠性、环保性、低噪 音、容易安装、良好的高原适应能力等特点在应用中倍受行业推崇。

总经理致辞

        中国水利投资集团公司作为中央水利资产投资主体和运营主体，是国务院国资委管理的惟一一家国有大型水利投资企业。
        近年来，在党中央、国务院的关怀下，在国务院国资委的正确领导下，在有关部委和社会各界的大力支持下，全体员工团结奋进、顽强拼搏，艰苦创业，使公司主营 业务持续快速稳定增长，内部资源配置不断优化，员工队伍快速成长，管理水平逐年提升，经济效益大幅提高，整体实力显著增强。2004年，经国务院批准，明 确了公司作为中央水利资产投资主体和运营主体的定位，指明了公司发展方向；实现了与中国水利电力对外公司并入式重组，奠定了公司发展壮大的基础。中国水利 投资集团公司正在满怀信心地朝着打造水利行业排头兵和本行业国际一流企业的目标大步迈进。

        在此，谨向多年来给予我们关心、支持和帮助的各级领导、各界同仁、各方朋友致以诚挚的感谢。

        中水投集团公司将坚定地以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立和贯彻落实科学发展观，以水利行业为依托，以国有中央水利资产投资主体运营主 体为基本定位，以国内外水利水电和可再生能源项目的投资、建设、运营、管理一体化经营为主业，以打造水利行业排头兵和本行业国际一流公司为总体目标，充分 利用国内、国际两个市场、两种资源，紧紧围绕水利事业改革发展需要，坚持“稳定增长，持续发展”的经营方针，深化企业改革、创新体制机制，优化资源配置， 建立高素质团队，努力实现“三步走”战略目标。

        展望未来，中国水利投资集团公司发展前景广阔，任重道远。公司全体员工将继续弘扬“忠诚、敬业、勤勉、负责”的企业精神，励精图治、艰苦创业，开拓进取，不断开创集团公司改革发展的新局面，为水利事业的改革发展，为全面建设小康社会做出更大的贡献。

        中水投集团公司愿秉承合作、友谊、共赢的理念，一如既往地用我们的诚信和真情，与海内外广大新老朋友真诚合作，协同发展，促进共同繁荣，共创美好未来。