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增长的十年：斯堪斯卡公司的独特模式（一） 1927年，斯堪斯卡业务取得里程碑意义上突破，建造了瑞典历史上第一条沥青公路。1943年又建设了当时世界上最长的水泥拱形桥。1965年，斯堪斯卡公司在瑞典证券交易所A股上市。 如今，斯堪斯卡公司已经成为拥有119年历史的国际化超大型建筑商，拥有雇员5400人，业务范围涉及60多个国家和地区。2005年斯堪斯卡公司完成营业额134.34亿欧元，其中瑞典本土营业额只占20%。2005年，斯勘斯卡公司在美国工程新闻纪录225家国际承包商中排名第2，在220家全球承包商中排名第 4。斯堪斯卡已经当之无愧地成为国际工程承包行业的领导者。 斯堪斯卡的业务扩张主要源于国际化的努力。公司成立伊始就迅速地将触角延伸到了国外。2年后即收获到来自海外的第一个订单：承揽英国国家电话公司62英里长的电话线水泥管的施工安装业务。1902年该公司进入俄罗斯市场，在圣彼得堡生产水泥管。随后进入到中东和非洲市场。70年代进入了波兰和前苏联地区市场。 斯堪斯卡公司的国际化道路真正实现飞跃是在20世纪70年代进入了世界最大的建筑市场——美国。1971年，斯坎斯卡公司获得了其在美国的第一个合同：承揽曼哈顿区63街地铁项目，由此开始了在美国的成功之路，公司先后收购了10多家当地公司，尤其是1994年收购了当时美国最大的工程公司之一的Beers Construction公司，使非瑞典本土的市场份额比例大增。1996年，公司国际市场份额的比例首次超过50%。如今斯坎斯卡（美国）公司已经成为美国第三大建筑公司。2000年后，在创造美国神话的英雄时任公司总裁的Claes Bjork 的带领下，美国模式在欧洲大量复制，并取得了成功。从1998到2001年，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国、英国和拉美等市场。通过一系列的国际扩张，在1992到2001年期间，公司的总营业额增长了4倍多，国际市场的分额比例由1992年的13%上升骤升到2001年的82%。斯勘斯卡彻底成为了高度国际化的大型承包商。 二、1997-2005年期间公司战略的演进 1997-2006年期间是斯堪斯卡公司高速发展的时期，也是公司发展史上至关重要的一段时期。这段时期的战略对于公司今后的发展至关重要。在这段时期公司的营业额最高上升了3倍多，平均增长约20%。国别市场由4个发展到11个，雇员人数由35000人最高上升76000人。 在这段时期经历了两任总裁Claes Bjork和Stuart Graham。此二人都出自于斯勘斯卡（美国）公司，在公司的国际化扩展过程中紧密配合。在其执掌斯勘斯卡公司的期间，二者在战略思想上有很大的延续性，同时也有着显著的区别。 Claes Bjork于1971年加入斯堪斯卡公司，后来被派往美国工作，是美国扩张神话的主要缔造者。由于其在美国市场的杰出表现，于1997年升任斯勘斯卡公司的总裁。 Claes Bjork上任后所面临的局势是：1、在许多市场仍然存在着进一步扩张的潜力；2、公司的业务组合过于分散，除建筑业务外，公司还同时经营着大量的伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等非核心业务，影响了公司的总体业绩； 为此，在1997年年末，以Claes Bjork为首的高层管理团队（SET）对当前的形势和战略进行了评估与分析，并在1998年初在继续重申成为建筑及相关服务领域的世界级领导者和关注客户需求的战略原则的基础上，推出了新的战略主张： l 集中于核心业务，即建筑业务、项目开发业务与服务 l 持续进行组织重构 l 开发新的母国市场，进行国际化扩张 l 出售非核心业务 在新战略的指引下，斯堪斯卡的业务获得了疯狂的增长。特别是在1998-2001年间，成功地先后进行了10多起收购行动，贡献了公司约30%的业绩增长。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计-建造-维修服务的全方位的服务能力，公司的营业额在2001年达到了历史上最高的165亿瑞典克朗，国际市场由38%上升到83%。 使命： 为人们的居住、旅行和工作开 发、建造和维护一个良好的环 境。
愿景：致力于成为在建筑服务 与项目开发领域的世界级的 领导者和客户的第一选择
战略： l 关注客户的需求，注重与客户建立长期的合作关系； l 提供从概念设-运营-维修的全过程服务；
l l l l 整合集团内部的资源和能力开展有潜力的新市场以获得集团业绩的增长； l 通过有机增长和在现有市场与市场展开收购而实现集团利润的增长；
愿景：同前
战略目标： l 规模和利润在所有的细分市场和业务单元均数一数二； l 在某些国别市场的某些领域如住宅、写字楼、零售和某些BOT项目上成为领先的项目开发者； l 物业管理部门获得大的价值提升。 愿景：同前
战略目标： 规模和利润在所有的细分市场和业务单元均数一数二；在某些国别市场的某些领域如住宅、写字楼、零售和某些BOT项目上成为领先的项目开发者；物业管理部门获得大的价值提升。
利润最大化战略： 集中于核心业务；在所有国别市场领先；充分发挥公司的品牌、人力资源和财务资源的聚合优势；建立可靠的风险保障机制预见和管理风险；在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领导者。 2002年末，Claes Bjork卸任， Stuart Graham被选为新总裁，并于2003年初走马上任，成为公司115年以来第一位非瑞典出生的总裁。Stuart Graham于1990年加入斯堪斯卡公司，先后任美国slattery skanska 和skanska usa公司的总裁。Stuart Graham做事风格注重实际，是个结果导向的人。 Stuart Graham上任时，斯坎斯卡公司的业务规模已经非常巨大，公司成为世界上数一数二的建筑公司，但是大规模扩张也给公司带来一定负效应，公司在资源分配上缺乏足够的控制力，不少项目缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损，导致在2002年前后公司的盈利前景受到很大挑战。 在此情况下，2003年Stuart Graham领导公司又一次开始战略转型。在新战略中，公司继续重申公司成为世界级领导者和客户的第一选择的总体战略目标，也继续延续前任总裁在2002年底提出了公司要在主要领域、主要市场做到规模和利润均数一数二的目标。但是在规模与利润的天平上，Stuart Graham显然更加偏向于利润，他在很多场合均阐明了以下的观点： “..，我们已经花费很长时间和精力打造了一个成为世界级领导者的平台，自1997年以来我们的业绩已经上升了3倍，我们已经拥有了11个大市场，并且在业务规模上都是数一数二，我们在项目开发领域和综合服务领域内已经取得领先地位。我们已经拥有了规模，现在是将工作的焦点集中在实现利润的时候了…” Stuart Graham将新战略命名为“卓越绩效”（outperformance）或“利润最大化”战略 （profitability）。Stuart Graham在各种场合下表示，这个战略要执行4-5年，使斯堪斯卡公司成为世界上不一定最大但却是最赚钱的建筑公司。 这一时期主要的战略主张是提出了4个0的战略目标，即在未来几年内实现零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为，从而实现零亏损。要大力发挥公司本身具有的品牌、人才和融资三大优势，在风险管理、可持续发展、人才培养等方面加大力度。建立可靠的风险保障机制预见和管理风险；在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领先者。在新的时期斯堪斯卡公司要在以客户为中心、集权与分权的平衡、员工的发展和行业的变革等面做出巨大的努力
三、1997-2005年的经营状况
（一）业务、市场发展状况
斯堪斯卡公司最主要的核心业务是建筑，包括一般建设和公共工程建设两个领域。20世纪80年代以后逐渐淘汰了一些非核心业务，着重发展项目开发类业务包括住宅开发(residential development)、商业开发与运营(commercial development)两类。20世纪90年代以来开始发展基础建设领域的融资类项目，并在2005年进一步重组为基础设施业务部（infrastructure development)。至此形成了以上述四种核心业务为主的业务结构。 l 建筑：包括住宅建设、非住宅建设和公共工程。斯堪斯卡的建筑业务主要分布在瑞典国内以及挪威、丹麦、芬兰、捷克、英国、美国和拉美地区等10个市场。 l 住宅开发：主要在瑞典本土、北欧其他国家、捷克、俄罗斯等国家进行住宅建筑开发。负责该项业务的部门是专门的北欧业务部和捷克业务部。 l 商业开发与运营：主要负责发起、开发、租赁和处理商业资产项目，主要集中在写字楼、购物中心和物流中心三大业务领域。主要由北欧商业开发部和欧洲商业开发部负责，覆盖斯德哥尔摩、哥本哈根、哥德堡、华沙、布拉格、布达佩斯等市场。 l 基础设施：主要承担基础设施建设的私人融资项目，如道路、桥梁、学校、工厂等。斯堪斯卡在2005年成立了一个专门的基础设施部门负责该项业务。对公司来说这还是一项新兴业务。 建筑业务特点是占用资本较高，资金周转快、利润率低。长期以来，建筑业务提供了斯堪斯卡公司绝大部分的收入（占总收入的90%左右）、主要的利润来源（约占利润总额的30-40%左右）和稳定的现金流（约占总额的40%左右）。 斯堪斯卡公司的建筑业务主要集中在本土、欧洲和美国三大区域。欧洲地区又主要集中在挪威、丹麦、芬兰、波兰、捷克、英国。 从1997到2005年间近10年来，斯堪斯卡公司稳坐瑞典本土建筑公司头把交椅，业务额基本稳定在220-280亿瑞典克朗之间，起伏不太大。与本土业务相比，斯堪斯卡公司在国际市场的建筑业务发展迅猛，10年间国际业务增加了将近4倍。就单个国别市场而言，美国市场的发展对斯堪斯卡公司来说意义深重。1994-2001，美国市场业务以平均约20%的速度增长，并迅速成长为公司的第一大母国市场（home market）。2005年美国市场建筑业务的营业额占公司营业额总额的35.5%，最高时达48%。除美国以外，挪威、芬兰、捷克、丹麦、波兰的建筑业务总量较大。最近几年捷克、挪威、丹麦的增长速度较快，2005年增速均达25%以上，使得2003年后欧洲市场的份额总和超越了美国市场。2005年欧洲市场建筑业务总量占总量44.5%。 斯堪斯卡公司的商业开发业务的利润力很强。虽然其营业额占全部营业额的不足5%，但是提供了主要的利润（约占40-50%），也提供了大部分的现金流（约占50%左右）。 斯堪斯卡商业开发业务主要集中在瑞典、丹麦、波兰、捷克和匈牙利等7大市场。分别由北欧商业开发部和欧洲商业开发部负责管理。其中北欧部的业务量占总量的80%。主要集中在写字楼、商贸中心和物流中心三个业务领域。最大的客户群体是承租客户，其次是投资者。 住宅开发也是斯堪斯卡公司的另一项核心业务。该项业务的特点是资金周转率高、利润率相对较高。营业额占总比例的4%左右。但是其提供的利润额占全部利润的12.7%，斯堪斯卡公司的住宅开发业务主要集中在瑞典、挪威、芬兰、波兰和捷克等国。其中瑞典、芬兰的市场分额所占比例最大，而捷克市场的利润率最高，达20%。 基础设施业务是斯堪斯卡的新兴业务，由于投资期较长，目前还没有进入投资回报期，所产生的现金流几乎为零。主要集中在公共设施、公路、高速公路和社会基础设施领域，其中高速公路的业务额占了总额约2/3。
（二）财务状况
但是在Claes Bjork任期的末期（2001-2002），情况有了非常大的变化。由于前几年持续扩张的结果，2001的合同额、营业额、雇员人数和占用资本额均达到了历史上最高，集团对规模扩大后的企业经营控制力不足的问题也终于暴露出来，在丹麦、波兰、挪威、英国、德国等市场产生大量的亏损，并对2002年的经营也产生了巨大的影响。在这两年里，公司的营业利润、净利润、每股收益、权益报酬率、资本报酬率权益资本比率、负债权益比率等各项经营指标均处于近几年来的最低水平。 Stuart Graham上任以后，实施了“卓越绩效”战略，推行了一系列的安全、环保、风险管理、资源整合等手段，斯勘斯卡公司的资金利用效益有了明显回升。由于公司加强了对投标项目的审查，2003-2005年间公司的营业额和合同额均不如2002年的最高水平，但是公司的资产运用效率，生产效率、资本结构、盈利能力等都获得了大幅度的提升，人均生产率、毛利率、净利率、权力报酬率、资本报酬率、权益资本比率、每股收益等经营指标均大幅度的提高，而资本占用率、负债权益率等逆向指标显著下降。
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