第一条 为了规范项目开发，保证项目按时、按质地完成，特制定本管理办法。

第二条 项目的组建程序：由软件开发部门向公司总经理提交立项申请和相关资料，并提名项目经理人选。总经理批准后，项目经理编制项目开发计划，公司评审并批准项目开发计划，通过后项目组即组建完成。

第三条 项目的人员岗位组成：项目的人员岗位组成分为两种：项目管理岗位和项目技术岗位。项目管理岗位由项目经理、项目组长、技术组长组成；项目技术岗位由系统分析员、高级程序员、程序员、见习程序员、用户培训员、测试员组成。在中小型项目中，项目管理岗位由技术岗位的人员兼任。项目经理由系统分析员或高级程序员兼任，项目组长由高级程序员或程序员兼任，技术组长由高级程序员兼任。在大型项目中，管理岗位由专人专职负责。如遇特殊情况，需报请公司主管领导批准。

第四条 项目成员的产生办法：项目经理由软件开发部经理选择，项目经理在项目开发计划中确定项目中各岗位的人数和工作时间。项目开发计划评审通过后，软件开发部经理向项目提供开发人员，质量管理部向项目提供测试人员。

第五条 项目的工作流程：每个项目均由需求定义、需求分析、概要设计、详细设计、实现、系统测试、验收测试、资料整理存档八个步骤组成。其中需求定义、概要设计、实现、验收测试、资料整理存档五个步骤为主要步骤，在所有项目中均不可省略。其它步骤可视情况予以取舍，但需报请公司主管领导批准。

第六条 项目成员的工作阶段：项目经理全程参与项目的工作；系统分析员在需求定义、需求分析、验收测试、概要设计前期阶段参与项目工作；高级程序员在概要设计、详细设计、实现、系统测试阶段参与项目工作；程序员在概要设计后期、实现、系统测试阶段参与项目工作；见习程序员在实现、系统测试阶段参与项目工作；测试员在实现、系统测试、验收测试阶段参与项目工作；用户培训员在项目编码、测试时编写《用户使用手册》。

第七条 每个项目均需通过公司的评审与验收。项目的评审与验收分阶段进行，分别为项目开发计划评审、系统需求评审（SRR）、软件规格说明评审（SSR）、概要设计评审（PDR）、关键设计评审（CDR）和操作准备就绪评审（ORR）。阶段评审通过是项目组继续进行开发工作的前提条件。

第八条 项目的结束以用户或公司对项目的评审与验收所作验收通过单为准。验收通过后项目经理向质量管理部移交项目所有资料,质量部向软件开发部发送资料移交完成通知书.软件开发部解散项目组,并向总经理申请项目结束。总经理批准后，项目即可结束。

第九条 每个项目均需通过质量管理部的测试流程，项目经理不得以任何原由加以拒绝。如遇特殊情况，可报请软件开发部经理批准予以减免。

第十条 每个项目均需通过质量管理部的质量管理，软件开发部经理、项目经理不得以任何原由加以拒绝。如遇特殊情况，可报请总经理批准予以减免。

第十一条 如有以下情况之一，项目经理可向软件开发部经理申请项目组解散或重组：

1 用户需求变动超过30％，或者用户需求不复存在；
2 现有项目成员无法完成预定的工作；
3 项目失控，项目经理无法对后期成本、进度进行控制；
4 项目组人事发生重大变动；
5 项目经理无法继续项目开发的其他原因。
项目组如要解散或重组，部门经理必须组织评审会进行讨论，聘审结论应作为项目组是否解散或重组的关键因素。

如有以下情况之一，软件开发部经理可向总经理申请项目终止：
1 用户需求不复存在；
2 项目成本与进度超过预算很多；
3 软件开发部门人事发生重大变动，现有力量不足以继续进行开发；
4 部门经理无法继续项目开发的其他原因。
项目如要异常终止，总经理必须组织评审会进行讨论，评审结论应作为项目是否结束的关键因素。

第十二条 公司对项目采取项目奖金的方式进行奖励，项目奖金在项目正常结束后发放。项目奖金的发放对象是项目组的所有开发人员，不包含质量管理人员。项目组成员如因个人原因中途退出项目组，其项目奖金自动取消。项目奖金由项目经理负责预算，部门经理批准。

第十三条 项目如果提前完成，项目组可以获得额外奖励。项目开发各阶段如未能按时完成，项目经理应向软件开发部经理提交项目延期说明报告，由软件开发部经理审核批准。如果项目开发整个进度延期时间超过项目总开发时间的10％，软件开发部经理应向公司主管领导提交项目延期说明报告，由公司主管领导审核批准。项目提前的奖励和延迟的处罚规定见《项目经费管理办法》。

第十四条 项目成员分不同阶段在项目中进行工作，项目成员的进入和离开由项目经理提出申请，部门经理审批。

第十五条 此办法自下发之日起执行，解释权归公司所有。

第一步：满足人们的个人需要 ——《沟通技巧》

1.使人们感觉到像是赢家。千万不要把问题变成你输我赢的较量。从长远来看，你会输掉每次意志较量。

2.不要低估人们对安全、可预知性和低风险的需要。尽量使你的建议没有风险。

3.记住：你试图说服的人们是很在乎别人的看法的。如果你要求的东西得不到他人的认同，你是不可能为所欲为的。

4..使自己学会多考虑和多谈论人们的个人需要，少考虑和少谈论他们的形势需要。

5..让其他人先说。始终从提问和听——真正地倾听——开始。在你试图说服人们之前，你必须弄清楚人们的个人需要和你的建议可能如何满足这些需要。

6..当人们临近作出决定的时候，准备对付他们的5种购买担心：

“但是我要放弃的选择对象怎么样呢？”

“如果同意了你的意见，我会犯错吗？”

“我将如何向其他人解释我的决定呢？”

“我将会是这笔交易的输家吗？”

“我为此花的钱会太多吗？”

7.“与人为善”——与人为善地买，与人为善地打交道，与人为善地做生意和与人为善地生活。

8.同人们的自然购买过程保持共振。谈论他们愿意听的东西。

第二步：取得信任 ——《沟通技巧》

9..成为有知识的人。了解你要谈论的东西，做好准备工作，掌握和证明你的知识。如果你没有成为一个专家，就和专家合作。

10..诚信。恪守诚实、公平和积极。

11..把他人的个人需要放在首位，然后，再把你的需要和他们的需要结合起来。

12..不要过分为肢体语言、招人喜欢、保持和他人的相似性或者给人留下深刻的第一印象操心。如果你是有知识、守信用和把他人利益放在首位的人，只要保持自我就行了。

13.使你的穿着方式和他人的穿着方式相结合，但是始终使你的穿着方式和你要传达的信息保持一致。

第三步：说服性交流 ——《沟通技巧》

14．根据人们的兴趣和需要，而不是根据你的兴趣和需要同他们谈话。

15．在你说话之前吸引住人们的注意力。

16．用一种简洁、明确、有特色和中肯的方法对自己进行定位。始终使行动和你的个人定位保持一致。

17．告之不等于推销。搜集证据和证人，并把它们溶入能证明你主张的可信的正面事迹中去。

18．要说服不认识你的人，或者要推销新的想法，就让你的说服对象试一下车。

19．无论和谁打交道，始终信守你的诺言，做你承诺的事情，以及使他们乐于让你为所欲为。

20．了解你竞争对手。如果可能的话，就正面对付他们的论据。如果你不了解你的竞争对手，就完全忽略他们。

21．帮助人们弄明白和同意你的意见，利用定位陈述来介绍每一个新观点。

这21条文雅说服的习惯将帮助你把三步计划付诸实践。如果你必须推销你自己、你的想法和你的服务以及实现你的潜能，那就请实践和体验一下三步计划。你将会进行更有效地交流，从而得以在日常生活中为所欲为。你将赢得你所关心的人的支持和好感，并且无须在你的原则上做工出妥协或者做你不喜欢做的事情。所以，那是一件好事。

——《沟通技巧》

房地产商的战略规划是靠“项目”去实施的，而“项目”的实施则是要靠战略规划来指导的。可见，房地产商的所有项目都是围绕公司的愿景、使命及战略而展开的。那么，如何才能高效地完成一系列项目而使公司的愿景、使命及战略得以实现呢？答案是------现代项目管理。

现代项目管理的核心思想是相关利益者“都”满意，如客户、员工、公司、供应商、承建商、政府等。而实现上述目标的关键是团队绩效与项目经理的大局观、沟通协调能力以及处理各种冲突的能力。

项目的生命周期可以分为四大阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及结束阶段，项目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。

概念阶段的主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行。

规划阶段是对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备。

实施阶段是按计划启动实施项目工作。

结束阶段是项目结束的有关工作。

当然，项目的各个阶段没有严格地分开，在执行时经常是交叉进行的。

下面简单阐述一下房地产开发项目各阶段主要工作内容。

一、 概念阶段

1． 根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。

2． 请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。

3． 通过公司决策层批准进入下一阶段。

本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。

二、 规划阶段

1． 确定项目总负责人（重点项目）。

2． 确定项目经理。

3． 确定项目组主要成员。

4． 确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）

5． 提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。

6． 通过公司决策层批准进入下一阶段。

本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。

三、 实施阶段

1． 建立项目组织。

2． 取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。

3． 制订项目计划（专业性、可行性）。

4． 通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。

5． 通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。

6． 合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。

7． 项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。

8． 水、电、气、智能化、网络、商业等进场。

本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量---成本---进度、项目的销售等。

四、 结束阶段

1．项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。

2．物业公司对项目进行接管验收。

3．配合物业公司交房。

4．项目清算。

5．资产清理。

6．文档总结。

7．对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。

9． 解散项目组。

9．对项目组成员的考核延长2~5年。

本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。

当然，大多数地产商是对项目群进行管理。这就要求分管项目的总负责人有高超的管理项目群的能力。同时，还要求公司有较完善的规章制度与之配套。

现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置拓展、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门，根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部，也是大多数地产商所采用的一种模式。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。纯项目型项目管理是地产商根据项目开发情况，设立若干个项目部。项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，这种模式对地产商的规模要求很高，但这是以后的发展趋势。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。

房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；纯项目制，各个项目部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个项目部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。

管理信息化的建设对地产商是非常重要的，它能够有效提升其管理水平，具体表现如下：

以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。

实现对房地产项目的多角度、多要素管理。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。项目管理信息化后，可以以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。

能有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。

实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。

有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。

除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。

房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式的不同。

还有，地产商内部各部门间的高效合作（打破本位主义）是至关重要的；项目的风险管理也很重要。

总而言之，企业管理及项目管理的关键是------系统思考与沟通。

  如果你想成为一个劣质的产品经理，你可以混淆产品管理和项目管理。不仅仅因为这两个称呼是如此的接近，这两个概念也非常相似。产品经理们应该管理项目，因为他们需要确保项目完成。他们都是管理角色（对么？），所以事实上他们的经验和所需的技能也非常相像。但是项目经理恰恰会妨碍产品经理，并且试图控制项目不让产品经理掌控项目。

    如果你想成为一个优秀的产品经理，就需要学习产品管理与项目管理的不同。尽管他们有着相似的名字，但是产品管理和项目管理有着巨大的差异。把他们混淆是很普遍的现象，即便是哪些有丰富产品管理经验的人也会出现。

    项目经理的职责是在一定的目标、范围、时间期限、预算以及其他制约条件下，试图一次性完成一个成功的项目。一个项目经理需要分配资源，管理问题与风险，并且主要协调所有的各种必要因素以完成项目。当把他们跟产品联系起来时，项目也可能被要求承担起创建一个产品，为产品提供新的特征，或者是为产品创建新的版本或扩展的任务。当项目完成时，项目经理通常会被转移到一个新的项目，甚至有可能是服务于一个完全不同的产品。

    产品经理的职责是从头到尾的服务一个产品，并使得产品持续成功。一旦创建产品的项目完成，而且项目经理转移到下一个工作，产品经理依然会留下来管理产品，直至产品的整个生命周期。其他项目被联系到产品可能是由于产品经理的发起，产品经理会始终在产品生命周期，定义项目的目标，并带领团队完成拟定的商业目标。

    对于这两个角色的一个挑战是他们可能与对方出现矛盾。一个产品经理可能想要增加非常多的功能和特征以满足获取到的用户需求，但是项目经理却想要尽可能小的控制工作范围，以保证项目在规定时间与预算内完成。传统的观念（还有那些更老旧的观念）通常把项目经理看做异乎寻常的关注于在规定的时间与预算内完成项目，而对于项目是否进入市场或者用户的是否需要毫不感兴趣的人。

    好的产品经理和好的项目经理能在冲突中找到平衡。好的项目经理明白，一个项目真正的成功并不是看它是否在规定的时间和预算内完成，而是它是否达到了拟定的目标和任务。好的产品经理则明白，如果项目被不断延期并且从未投入市场，又或者因为大大超过预算而被结束，那么所有的产品功能特征都会变得毫无意义。

    尤其是那些基于网页与应用科学的产品，在项目与产品管理中普遍都存在困扰，并潜在损害着这些不承认两者区别之组织的利益。就像Rob Grady在“你是一个网络项目经理还是一个网络产品经理？（part1）”中所写的：

    “今天，尽管网站在商务中变得日益重要，它们仍然不幸的被当作项目来进行管理。在定义商业目标的会议中，如何管理网站已经成了一个问题，掌握正确的技能去管理网站，现在已经变成了优先讨论的核心的商务工作。如果网站正变成或已经成为核心的商务工作，也就存在重要得多的需求，而不仅仅把它当作一个项目管理。在整个商业目标中，它已经变成，由一系列项目驱动的一个产品。”

    下面有一些关于项目管理与产品管理重要观点需要记住：

    显然，每个产品需要一个产品经理，每个项目需要一个项目经理。

    仅仅因为产品经理想管理他们拥有的项目，但并不意味着他们应该管理。

    项目管理与产品管理所涉及的技能、才能与特质非常不同。

    正如非常难找到一个人同时满足产品管理角色和产品营销角色，同样非常难找到一个人，能同时在项目管理与产品管理中获得成功。

    项目管理并不是通往产品管理的垫脚石，反之亦然。

    好的项目经理和好的产品经理一样重要。

    找一位好的项目经理帮助你管理项目，将会让你成为一个更好的产品经理。

    产品经理在项目管理上所花的时间越少，他们就能在在产品管理上花更多的时间。

想要避免项目管理与产品管理的冲突，项目经理、产品经理与整个项目团队就需要尽可能的在分享目标与目的上达成共识。

　　“无法建立信任是有破环性的，因为第二重机能障碍——惧怕冲突——就是由此而定调。缺乏信任的项目团队无法展开无需多虑而充满热烈激情的想法辩论，他们退而求诸云遮雾罩的探讨和小心谨慎的说辞。”

　　进行富有成效的冲突，这是一种能力，而该能力会因缺乏互信而受损。大家唯恐提出不同意见被视为反项目团队行为。这最终变成了一个自我挫败的问题，因为对冲突的惧怕不仅损害了项目团队的决策力和进展，也加深了业已存在的信任缺失。项目团队需要进行富有成效的冲突。在Patrick看来，进行有成效冲突的项目团队，能够开展生动有趣的会议，提炼和开发全员的想法，迅速解决实际问题，尽量减少勾心斗角，挑明关键主题进行讨论。

　　敏捷要求项目团队全员都参与到估计与计划、情况更新和回顾会议中去。Scrum中每日站立会议的发言，是针对项目团队而非任何经理。项目团队的进展公开透明，非常容易识别进度落后(这可能危及项目团队兑现承诺)的项目团队成员，而下一步并非申斥其进展缓慢，而是要施以援手，必要时进行建设性的争论来找出解决问题的办法。因为“基于弱点的信任”这时已经建立，所以项目团队成员珍视健康的冲突，而无需惧怕斥责。

　　承诺不足

　　“健康冲突的缺乏是个问题。第三重机能障碍保证会因此出现，那就是承诺不足。如果项目团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。”

　　不难想象，互不信任的项目团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的。Patrick认为：能做出承诺的项目团队，能够明晰方向和优先级，围绕共同目标匹配整个项目团队，发展从失误中学习的能力，抢在竞争者前利用机会，毫不犹豫地前进，也对改变方向毫无踌躇或负罪感。

　　敏捷最强的一点在于，它是一个面向项目团队的方法，其中每件事务都由项目团队主导和负责——从同意冲刺工作清单、工作量估计、衡量和追踪进展，直到最终交付。敏捷项目团队中没有个人的承诺——一个敏捷项目团队的进展和成功完全由其兑现的项目团队承诺来衡量。敏捷也非常重视从过去的经验、尤其是错误中学习，并采取特定步骤来加以完善。回顾会议流程的确立，就是要确保在每轮冲刺和最后项目结束时，从项目团队得到这些反馈。敏捷还注意鼓动项目团队成员拥抱不确定性。传统的软件流程对如何处理高度不确定或者快速改变/进化的问题有着严格的限制，而绝大部分人可能都把参与这样高风险的项目当作是职业坟墓。然而同样真实的是，就算最后项目失败，这种项目本身多数都是能够发展事业的工作，具备大量的学习机会。通过敏捷实践，进行短期计划、逐个解决问题，从而降低了失败或重大返工的风险，这有助于一个项目团队从如此不确定的情况中获得最佳结果。因此，项目团队当然感到更有信心去承担这么有风险的事业，而且就算中途无可避免地需要改弦更张，敏捷也能毫不困难地拥抱这些改变。

逃避担责

　　“由于缺乏真正的承诺和认同，项目团队成员发展出了第四重机能障碍：逃避担责。没有对于清晰行动计划的承诺，即便是最专注和最有驱动力者，也经常在同伴的行动做派与项目团队效益背道而驰之时，踌躇于是否出言提醒。”

　　不担承诺的项目团队可能在责任担当上表现欠佳。信任缺失时，项目团队成员经常向个人目标努力，而与项目团队目标南辕北辙。他们经常倾向于只对自己那部分工作承担责任。可以预料，会有很多相互指责，或是将错误归咎于外因的情形。但是，责任和担责相伴相生，就像我们要求项目团队自我指导和对其赋权那样，我们也同样程度地要求他们担起应有的责任来。根据Patrick所言，互相问责的项目团队保证了绩效低下者感受到改善的压力，项目团队成员毫不犹豫地质疑他人的工作方法以图迅速发现潜在问题，在统一的高标准上建立互相尊重，并避免围绕绩效管理和惩治行动而产生过度的官僚主义。

　　敏捷关注项目团队全员参与计划和追踪等项目的方方面面。另外，敏捷项目团队较小，于是整个项目团队都了解其各个成员几乎每天的绩效情况。虽说其理念不是要对个人施加负面压力，但绩效较差者在此情形下还是会受到大量的攀比压力，去提高其表现。当然，敏捷项目团队的其他成员会提供各种帮助，但不是要惩戒(或容忍)表现较差者，而是要保证项目团队努力工作并倾尽所能兑现承诺。另外，虽然敏捷是一种项目团队方法，它并未削弱关键成员的重要性。与任何项目团队环境一样，关键成员很容易获得尊重和同事的仰视，这种尊重有助于项目团队树立模范典型(在小型敏捷项目团队中很容易发现他们)。

　　漠视结果

　　“无法互相问责给第五重机能障碍创造了生长条件。在项目团队成员将其个人需求(如自负心理，职业发展，或者表彰奖赏)甚至于其小团体的需求置于项目团队总体目标之上时，漠视结果就产生了。”

　　项目团队中没有互信，或者大家只顾埋头自己的进展，项目团队就经常会在兑现承诺时出问题。可是，不能一贯专注于“整体结果”，就不可能交付好的软件。Patrick描绘了一个专注于整体结果的项目团队，它留得住有成就感的雇员，减少了个人主义的行为，急切地同甘共苦，从个人利益服从于团体利益中获益，并避免人心涣散。

　　敏捷倡导具备跨职能知识的个人与业务人员密切合作，“通过尽早和持续交付有价值的软件来使客户满意”。敏捷原则寻求围绕自组织项目团队中受激励的成员来建立项目。其意图是最终交付项目团队之承诺，而它侧重项目团队成员间对他人技能的相互依赖，所要求的代价只是对个人傲慢与偏见的压制。进一步说，短期频繁地交付可工作的软件，有助于减低重大失败的可能性，而每个让项目团队向目标进一步迈进的迭代都是愉悦之源。最后，项目团队回顾的实践能够帮助它“反思如何才能更有效，随之调整优化其行为方式”。当项目团队的低层次机能障碍消除了，就有了互信的坚实基础，和对项目团队承诺的负责担当，这让项目团队始终关注于整体结果，而无个人追求其私心杂念。

　结语

　　敏捷方法正在帮助软件组织改善其绩效。敏捷2008大会上发布的一份近期调查指出，敏捷项目团队的上市时间加快37%，生产率提高16%。敏捷实践在明确追求“发现软件开发的更优办法”之余，也微妙地应对了项目团队机能障碍的方方面面。敏捷实践虽不直接要求人们改变其行为方式，却有助于克服一些最普遍的项目团队机能障碍，从而为项目团队绩效打下了坚实基础。

　   自古以来，那些地位尊崇的理念、宗旨和经验，和长盛不衰的经济、社会和情感的价值，都是由共同工作于项目团队中的人们创造的。就算某些艺术、哲学和科学领域的非凡成就，看上去是由那些单打独斗的卓越个人所作，我仍怀疑他们也一样有其他人助一臂之力，这些人无私奉献而寂寂无名(也许在幕后)，都是作为项目团队而共同工作在一起。从大国混战、社会动荡、政治反抗、建立帝国、为自由抗争和建立国家并保卫边疆，到金字塔、泰姬陵、艾菲尔铁塔、自由女神像、悉尼港大桥以至伦敦眼摩天轮等诸多雄伟奇迹的创造，每一样都仰赖于项目团队协作才得以诞生与存在。当然，项目团队协作的范畴并不排除简单、俗世而日常的事务，它们虽然上不了报纸头条，却极为重要：平淡者如下田耕作，安排野餐以至家庭活动，都离不开项目团队。

　　项目团队协作既然对我们的日常生活有如此深刻的作用，我们很自然就期望项目团队的产出直接受其协作质量的影响。不幸的是，单凭良好愿望或是听天由命，项目团队协作是不会产生的，而很多时候根本就无法产生! 项目团队协作的质量受很多因素的影响，比如项目团队成员个体的积极性，项目团队成员间的信任度，项目团队使命的清晰度，对目标的统一理解，资源的缺乏，项目团队成员间糟糕的沟通，等等。因此可以毫不奇怪地说，要让项目团队一拍即合，适当的投资是必需的。可是，尽管有最先进的流程和工具，项目团队的机能障碍还是频繁地严重影响项目团队的表现，危及它有效执行的能力。大多数软件经理缺乏相关能力去感知这些深层社会学问题的信号，也就无法处理其影响。对这些问题任何敷衍潦草的反应，都只会使其更难应付。

　　在本文中我分析了项目团队机能障碍的模式，这一模式由Patrick Lencioni在其基于业务情景的精彩寓言体著作《项目团队的五种机能障碍——领导力之寓言》中提出。在书中所称的模式中，他识别了五种影响项目团队绩效的机能障碍。这些机能障碍并非是全然独立的，而是互相关联，如后图所示般上下层叠。

　　也就是说，信任缺失导致惧怕冲突，而惧怕冲突又导致承诺不足，如此以往。虽然Patrick在探讨该模式时，借助于一个没有充分发挥潜能的业务项目团队，我倒发现这些理念放之四海而皆准，也适用于一个软件开发项目团队的情境。可能哪里也找不到像软件开发这样能凸显项目团队协作的效用和重要性的了。

　　软件开发是一项团体运动，有自己的公平竞争政策(“职业道德”)，整套游戏规则(“流程”)和对项目团队协作的高度重视。软件开发流程，或者管理开销(以流程或组织认为合适的任何类型和份额而存在)，或者更简单点的，比如统一的集成开发环境(IDE)、通用编码规范、配置管理工具……实际上任何东西的存在都为了同一个理由：让项目团队作为整体，大于其组成部分的集合。但是，我们也知道软件项目的失败率惊人地高，即便业内对于“失败”的构成及其真实统计数据没有共识，大家都心知肚明，失败率总归要比该有的高!就算偶有例外，可考虑到软件业雇佣的员工大都聪慧过人，如果在项目失败理由清单中名列前茅的是技术低能、粗心愚蠢或者有意破坏这样的原因，我也还是会非常奇怪。那么，为什么还有如此多的软件项目团队没能达成其预设目标呢?我相信在其他因素相同的情况下，软件项目失败中一个重大却尚未被足够重视的原因，就是项目团队的机能障碍。

　　项目团队流程决定了“工作的方式”，对项目团队的效力有很大影响。过去十年间，敏捷方法广泛流行，已经成了主流。维基百科对其定义为：

　　“……敏捷方法普遍推崇：一种项目管理流程，它鼓励频繁的检查和调适;一种领导哲学，它鼓励项目团队协作、自我组织和责任担当;一套工程最佳实践，它允许快速交付高质量的软件;一个业务方法，它把开发工作与客户需求和公司目标相匹配。”

　　上述这些带来的对项目团队和个人的赋权，达到了迄今我们在软件业所见过的最高程度。我将其看成流程改进中的又一重要进步，它将决策权从经理下放到被赋权的自指挥项目团队，因而使项目团队协作在其中扮演比以往更重要的角色。但是，敏捷不是一个社会学流程，它是软件开发中一种面向项目团队的哲学，虽然有项目团队社会学的痕迹，但若是武断地来看，就很容易忽略这一点。

　　考虑到敏捷原则正逐渐成为业内开发流程的事实标准，我分析了敏捷实践如何应对软件项目团队的五种机能障碍。让我们从金字塔底部开始一一展开。

　　信任缺失

　　“第一重机能障碍是项目团队成员间的信任缺失。这实质上源于他们不愿在团体中轻易受到攻击的心态。项目团队成员如果不对其失误和弱点真正地开诚布公，就不可能打下信任的基础。”

　　一个项目团队远不只是一群乌合之众，不管其中的个体如何能干。每个项目团队成员摆上台面的，都是独特且经常互补的技能，而这些技能的全体集合，帮助项目团队达成其目标。在一个由各种“劳动分工”方式创立的传统项目团队中，其成员间存在强大的攀比压力，没有机会发展“基于弱点的信任”。 项目团队成员在过往绩效表现可持续的基础上受到“信任”。但是，在现代行业中，不可能假设或期望任何人具备所有所需技能，在任何状况下都能成功。据Patrick所说，互信项目团队中的成员们，能够承认他们的弱点和失误，请求他人的帮助，接受对他们职责领域的质询和评价，做出负面结论前先假定他人无辜，承担提供反馈意见和帮助的风险，欣赏和发掘他人的技能和经验，集中时间和精力于重要问题而非勾心斗角，提出和接受道歉时毫不犹豫，对会议和其他集体工作的机会满怀期待。

　　敏捷鼓励适应性的软件开发，它大量依赖于对过去绩效的反馈来改善未来的表现。敏捷鼓励所有利益相关者——开发者，业务人员，赞助人和客户——之间面对面的沟通和互动。它还鼓励频繁(通常每天进行一次)的进展更新，以及迭代结束时对过去进展状况和未来改善之处的反思。这种定期的开放沟通和反馈可以成为非常有效的信任建设活动。

敏捷项目团队通常都较小，项目团队成员具备互补的技能和任务，而非多人同时拥有互相竞争的技能和任务。他们也高度自治，允许以民主方式做出决策，而不是被客户和管理层强加没有合理论据和逻辑思考的指示。项目团队自己负责承诺，同时小型项目团队都位于单一地点，这中气氛可以让项目团队成员互相依靠，从而达成承诺。特定的实践，如结对开发，其根本理念是尽早查出软件缺陷，而不是以缺陷数据判定个体成员的绩效，这有助于更深入地发展信任关系。为此，项目团队的生产率指标“速率”，不是归功于个人，而是归功于项目团队。所有这些做法，都极有可能在项目团队成员间建立信任。

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　　2．生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。(《哈姆霄特》)­

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　　3．善良人在追求中纵然迷惘，却终将意识到有一条正途。(《浮士德》)­

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　　4．认识自己的无知是认识世界的最可靠的方法。(《随笔集》)­

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　　5．你以为我贫穷、相貌平平就没有感情吗我向你发誓，如果上帝赋予我财富和美貌，我会让你无法离开我，就像我现在无法离开你一样。虽然上帝没有这么做，可我们在精神上依然是平等的。(《简·爱》)­

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　　6．大人都学坏了，上帝正考验他们呢，你还没有受考验，你应当照着孩子的想法生活。(《童年》)­

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　　7，你越没有心肝，就越高升得快，你毫不留情地打击人家，人家就怕你。只能把男男女女当作驿马，把它们骑得筋疲力尽，到了站上丢下来，这样你就能达到欲望的最高峰。(《高老头》)­

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　　8．我只想证明一件事，就是，那时魔鬼引诱我，后来又告诉我，说我没有权利走那条路，因为我不过是个虱子，和所有其余的人一样。(《罪与罚》)­

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　　9．你瞧，桑丘·潘沙朋友，那边出现了三十多个大得出奇的巨人。(《堂·吉诃德》)­

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　　10．我并不愿意你受的苦比我受的还大，希斯克利夫。我只愿我们永远不分离：如果我有一句话使你今后难过，想想我在地下也感到一样的难过，看在我自己的份上，饶恕我吧!(《呼啸山庄》)­

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　　11．幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不同。(《安娜·卡列尼娜》)­

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　　12．唉，奴隶般的意大利，你哀痛之逆旅，你这暴风雨中没有舵手的孤舟，你不再是各省的主妇，而是妓院!(《神曲》)­

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　　13．将感情埋藏得太深有时是件坏事。如果一个女人掩饰了对自己所爱的男子的感情，她也许就失去了得到他的机会。(《傲慢与偏见》)­

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　　14．钟声又鸣响了……一声又一声，静谧而安详，即使在女人做新娘的那个好月份里，钟声里也总带有秋天的味道。(《喧嚣与骚动》)­

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　　15．一个人并不是生来要被打败的，你尽可以把他消灭掉，可就是打不败他。(《老人与海》)­

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　　16．当然，行是行的，这固然很好，可是千万别闹出什么乱子来啊。(《套中人》)­

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　　17．面包!面包!我们要面包!(《萌芽》)­

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　　18．我从没有爱过这世界，它对我也一样。(《拜伦诗选》)­

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　　19．爱情应该给人一种自由感，而不是囚禁感。(《儿子与情人》)­

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　　20．暴风雨将要在那一天，甚至把一些槲树吹倒，一些教堂的高塔要倒塌，一些宫殿也将要动摇!(《海涅诗选》)­

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　　21．自己的行为最惹人耻笑的人，却永远是最先去说别人坏话的人。(《伪君子》)­

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　　22．这时一种精神上的感慨油然而生，认为人生是由啜泣、抽噎和微笑组成的，而抽噎占了其中绝大部分。(《欧·亨利短篇小说选》)­

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　　23．历史喜爱英勇豪迈的事迹，同时也谴责这种事迹所造成的后果。(《神秘岛》)­

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　　24．整个下半天，人都听凭羊脂球去思索。不过本来一直称呼她作“夫人”，现在却简单地称呼她作“小姐”了，谁也不很知道这是为着什么，仿佛她从前在评价当中爬到了某种地位，现在呢，人都想把她从那种地位拉下一级似的，使她明白自己的地位是可羞的。(《莫泊桑短篇小说选》)­

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　　25．如果冬天来了，春天还会远吗(《雪莱诗选》)­

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　　26．我明白了，我已经找到了存在的答案，我恶心的答案，我整个生命的答案。其实，我所理解的一切事物都可以归结为荒诞这个根本的东西。(《恶心》)­

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　　27．世界上有这样一些幸福的人，他们把自己的痛苦化作他人的幸福，他们挥泪埋葬了自己在尘世间的希望，它却变成了种子，长出鲜花和香膏，为孤苦伶仃的苦命人医治创伤。(《汤姆叔叔的小屋》)­

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　　28．当格里高·萨姆莎从烦躁不安的梦中醒来时，发现他在床上变成了一个巨大的跳蚤。(《变形记》)­

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　　29．当现实折过来严丝合缝地贴在我们长期的梦想上时，它盖住了梦想，与它混为一体，如同两个同样的图形重叠起来合而为一一样。(《追忆似水年华》)­

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　　30．人与人之间，最可痛心的事莫过于在你认为理应获得善意和友谊的地方，却遭受了烦扰和损害。(《巨人传》)­

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　　31．现在我说的您要特别注意听：在别人心中存在的人，就是这个人的灵魂。这才是您本身，才是您的意识在一生当中赖以呼吸、营养以至陶醉的东西，这也就是您的灵魂、您的不朽和存在于别人身上的您的生命。(《日瓦戈医生》)­

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　　32．美德犹如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德。(《培根论说文集》)­

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　　33．亲爱的艾妮斯，我出国，为了爱你，我留在国外，为了爱你，我回国，也是为了爱你!(《大卫·科波菲尔》)­

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　　34．强迫经常使热恋的人更加铁心，而从来不能叫他们回心转意。(《阴谋与爱情》)­

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　　35．在各种事物的常理中，爱情是无法改变和阻挡的，因为就本性而言，爱只会自行消亡，任何计谋都难以使它逆转。(《十日谈》)36、只要你是天鹅蛋就是生在养鸡场也没什么关系。《安徒生童话》­

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　　37、就投机钻营来说，世故的价值永远是无法比拟的。《死魂灵》­

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　　38、誰都可能出个错儿，你在一件事上越琢磨得多就越容易出错。《好兵帅克历险记》­

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　　39、我们经历着生活中突然降临的一切，毫无防备，就像演员进入初排。如果生活中的第一次彩排便是生活的本身，那生活有什么价值呢？《生命中不能承受之轻》­

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　　40、他发现了人类行为的一大法则，自己还不知道------那就是，为了要使一个大人或小孩极想干某样事情，只需要设法把那件事情弄得不易到手就行了。《汤姆.索亚历险记》­

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　　41、对于有信仰的人，死是永生之门。《失乐园》­

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　　42、有一个传说，说的是有那么一只鸟儿，它一生只唱一次，那歌声比世上一切生灵的歌声都更加优美动听。《荆棘鸟》­

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　　43、离开一辈子后，他又回到了自己出生的那片土地上，从小到大，他一直是那个地方的目击者。《尤利西斯》­

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　　44、同上帝保持联系是一码事，他们都赞同这一点，但让上帝一天二十四小时都待在身边就是另一码事了。《第二十二条军规》­

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　　45、在甜蜜的梦乡里，人人都是平等的，但是当太阳升起，生存的斗争重新开始时，人与人之间又是多么的不平等。《总统先生》­

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　　46、开发人类智力的矿藏是少不了要由患难来促成的。《基度山伯爵》­

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　　47、离你越近的地方，路途越远；最简单的音调，需要最艰苦的练习。《泰戈尔诗选》­

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　　48、悲伤使人格外敏锐。《约翰.克里斯朵夫》­

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　　49、我在女人跟前经常失败，就是由于我太爱她们了。《忏悔录》­

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　　50、她睁大一双绝望的眼睛，观看她生活的寂寞。她像沉了船的水手一样，在雾蒙蒙的天边，遥遥寻找白帆的踪影。《包法利夫人》­项目管理软件

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　　51．我听见美洲在歌唱，我听见各种不同的颂歌。(《草叶集》)­

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需求变更管理的需求

　　需求变更是因为需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书一般要经过论证，如果在需求说明书经过论证以后，需要在原有需求基础上追加和补充新的需求或对原有需求进行修改和削减，均属于需求变更。项目管理软件

　　需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清晰，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改动他们的工作方式;或要研发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。随着研发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想到各种新的功能和特色，或对以前提出的需求进行改动。他们了解得越多，新的需求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。项目管理软件

时，如果研发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，抑或不按变更控制流程来管理需求变更，那么非常可能造成项目进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个项目失败。当然，即使按照需求变更控制流程进行管理，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求管理会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更管理的目的所在。项目管理软件

　　六大原则

　　实施需求变更管理需要遵循如下原则：

　　1.建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在研发过程中，需求确定并经过评审后（用户参和评审），能建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。 项目管理软件

　　2.制订简单、有效的变更控制流程，并形成文件。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。同时，这个流程具有一定的普遍性，对以后的项目研发和其他项目都有借鉴作用。 项目管理软件

3.成立项目变更控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员一起组成，应该包括用户方和研发方的决策人员在内。项目管理软件

　　4.需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过和变更大小相当级别的评审确认。项目管理软件

　　5.需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。项目管理软件

6.妥善保存变更产生的相关文件。项目管理软件

　　应对之道

　　需求变更控制一般要经过变更申请、变更评估、决策、回复这四大步骤。如果变更被接受，还要增加实施变更和验证两个步骤，有时还会有取消变更的步骤。变更控制流程如图所示。针对变更控制流程，笔者在实际工作中总结出了软件研发人员在需求变更管理实践中的几点对策：

　　相互协作　非常难想像遭到用户抵制的项目能够成功。在讨论需求时，研发人员和用户应该尽量采取相互理解、相互协作的态度，对能解决的问题尽量解决。即使用户提出了在研发人员看来"过分"的需求，也应该仔细分析原因，积极提出可行的替代方案。项目管理软件

充分交流　需求变更管理的过程非常大程度上就是用户和研发人员的交流过程。软件研发人员必须学会认真听取用户的需求、考虑和设想，并加以分析和整理。同时，软件研发人员应该向用户说明，进入设计阶段以后，再提出需求变更会给整个研发工作带来什么样的冲击和不良后果。项目管理软件

　　安排专职人员负责需求变更管理　有时研发任务较重，研发人员容易陷入研发工作中而忽略了和用户的随时沟通，因此需要一名专职的需求变更管理人员负责和用户及时交流。项目管理软件

合同约束　需求变更给软件研发带来的影响有目共睹，所以在和用户签订合同时，能增加一些相关条款，如限定用户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更能接受、拒绝接受或部分接受，还能规定发生需求变更时必须执行变更控制流程。项目管理软件

差别对待　随着研发进展，有些用户会不断提出一些在项目组看来确实无法实现或工作量比较大、对项目进度有重大影响的需求。遇见这种情况，研发人员能向用户说明，项目的启动是以最初的基本需求作为研发前提的，如果大量增加新的需求（虽然用户认为是细化需求，但实际上是增加了工作量的新需求），会使项目不能按时完成。如果用户坚持实施新需求，能建议用户将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。同时，还要注意控制新需求提出的频率。 项目管理软件

选用适当的研发模型　采用建立原型的研发模型比较适合需求不明确的研发项目。研发人员先根据用户对需求的说明建立一个系统原型，再和用户沟通。一般用户看到一些实际的东西后，对需求会有更为周详的解释，研发人员可根据用户的说明进一步完善系统原型。这个过程重复几次后，系统原型逐渐向最终的用户需求靠拢，从根本上减少需求变更的出现。目前业界较为流行的叠代式研发方法对工期紧迫的项目的需求变更控制非常有成效。项目管理软件

用户参和需求评审　作为需求的提出者，用户理所当然是最具权威的发言人之一。实际上，在需求评审过程中，用户往往能提出许多有价值的意见。同时，这也是由用户对需求进行最后确认的机会，能有效减少需求变更的发生。项目管理软件

作为项目经理的我做如下变更控制的总结：

变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。项目管理软件

IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。项目管理软件

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。工作范围（以前章节谈过）；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。项目管理软件

虽然可以事前定义好变更控制流程，但在各种压力下真正“控制”起来其实非常困难。下面给大家分析一个变更失控的项目案例：

王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。项目管理软件

但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 项目管理软件

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。项目管理软件

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。项目管理软件

从这句话中足以看出“心态”的重要性，一个项目能否成功，受到诸多因素的影响。一个项目经理能否成功，同样也受到诸多因素的影响；然而，在影响一个项目经理成功的诸多因素中，良好的心态至关重要。

一、人为什么要活着？

有一种心情叫做“最近我很烦、我很烦！”，是啊，我们每天都要吃饭-上班-睡觉-吃饭-上班-睡觉-吃饭-上班-睡觉----；每天都要吃饭-洗碗-吃饭-洗碗-吃饭-洗碗----；……；甚至我们的一生都要经历   出生-受罪-死亡的漫长过程。我们甚至会得出一个等式：出生=受罪=死亡，其实就是许多的人正因为领悟或者体会到了这个等式才产生了看破红尘、遁入空门、乃至自杀的念头。难道照这个道理说，人生有何意义，岂不是“ 出生就等于死亡！！？”——人活着确实烦！

1.为什么烦？是心态问题！是心态出了问题！

虽然我们整天忙忙碌碌，但我们是否考虑过这样几个常见的词及他们所蕴含的真正意思：什么是劳动？人为什么要劳动？什么是工作？人为什么要工作？什么是生活？人为什么要活着？

2.什么是劳动？人为什么要劳动？

劳 动：①人类创造物质财富或精神财富的活动。 ②专指体力劳动。 劳动专属于人类社会和人的范畴，是人类对自然界的积极改造，其根本标志在于制造了工具。马克思认为，劳动创造了人本身。

这个解释很有意思，反向思维一下就会得出一个结论：只有劳动的人才算得上是人！不会劳动人就与动物不好区分了！

劳动的目的就是为了人生活，以及更好的生活。

3.什么是工作？人为什么要工作？

工作：它的概念是有组织的、社会化的劳动生产。

人为什么工作，首先是为了学会在社会上独立生存。没有生存就无从谈起学习、生活和发展。其次，是要从工作中学会负责，工作也是一种社会责任。再次，工作是一种学习和积累经验的过程。

工作不是生活的全部，工作的意义在于生活，生活不仅仅限于工作。意义在于发挥我们的才能，使我们获得一种成就感，使我们的心情更加愉悦，从而使我们的生活更加美好。

4.什么是生活？

生 活：①人或生物的各种活动。②生存、活着。③生涯、生计：衣、食、住、行等反面的情况。这里应该理解为第二种意思。生活包括：物质生活和精神生活。

著名诗人臧克家在纪念鲁迅诞辰100周年时发表了有名的诗《有的人》，他说“有的人活着他已经死了，有的人死了他还活着”。毛主席也曾在《为人民服务》一文中说“有的人死了重如泰山，有的人死了却轻如鸿毛”，他们的话反映出了人“生而活”的巨大不同，揭露了人活而有所求、活而有所为的必然。

5、人为什么要活着（生活）？

生命的意义在于活着的过程。人从出生到死亡是一个曲折漫长、丰富多彩的过程，出生≠死亡 ！！   生命的更本意义在于追求快乐和幸福，以及为此而活着（生活）的过程。

人生的经历需要“享受过程”，需要通过创造和实现价值而实现快乐，从而体味生活的意义、活着的意义、生命的意义!

综上，要生活的好、要使生命有意义、要掌握我们的命运，我们就应该快乐的工作、快乐的劳动，享受过程！酒店的服务工作岗位也正是劳动创造价值、工作改变自我的良好平台。

二、是谁主栽了我们的命运？

这里有两个小故事：

1、“推销员到非洲卖鞋”:

两个温州人到非洲去推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来都是打赤脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚，怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一个推销员看到非洲人都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呀！”于是想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后发大财而回。这是一念之差导致的天壤之别，同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大获全胜。

2、“塞尔玛的故事”：

塞尔玛陪伴丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠里去演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里，天气热得受不了。她没有人可谈天，身边只有墨西哥人和印第安人，他们都不会说英语。塞尔玛非常难过，于是就写信给父母，说要丢开一切回家去。她父亲的回信只有两行，这两行信却永远留在她心中，完全改变了她的生活：

两个人从牢中的铁窗望出去。

一个看到泥土，一个却看到了星星。

塞尔玛一再读这封信，觉得非常惭愧。她决定要在沙漠中找到星星。

她开始和当地人交朋友，他们的反应使她非常惊奇，她对他们的纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢但舍不得卖给观光客人的纺织品和陶器送给了她。塞尔玛研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物、物态，又学习了有关土拨鼠的知识。她观看沙漠日落，还寻找海螺壳，这些海螺壳是几万年前沙漠还是海洋时留下来的……，原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、留连忘返的奇景。是什么使这位女士内心发生了这么大的转变呢？沙漠没有改变，印第安人也没有改变，但是这位女士的念头改变了，心态改变了。一念之差，使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为些写了一本书，以《快乐的城堡》为书名出版了。她从自己造的牢房里看出去，终于看到了星星。

　四、一个渴求成功的项目经理，需要培养怎样的心态又该如何培养呢?

　　1、 项目经理必须保持积极进取的心态面对生活面对工作

　　项目经理是项目团队的领导，积极的心态不但影响着自己，也影响着整个项目团队。对于一个项目管理人员来说，如何正确地看待问题，如何用积极的心态来面对问题至关重要。项目经理需要培养自己的三个坚持：即坚持没有任何借口、坚持没有不可能、坚持没有做不到。唯有如是，项目团队才会受项目经理的影响而成功，项目经理也才会有比别人更多的成功机会。

　　2 项目经理要保持谦虚好学的心态

　　作为从事高科技工作的软件项目经理，应该不断吸收日新月异的新知识，多向自己的领导、同事学习、下属学习和客户学习，从而使自己具有更强的工作技能，否则项目经理也会很快成为一个跟不上时代步伐的“无用之人”。唯有谦虚地并不断地学习，才能取得更大的进步和成功。

　　3 项目经理要正确看待“完美”的心态

　　所谓“完美”的标准，可以指：“每天进步一点点就是完美”；“比别人多做好一点点就是完美”；“项目完成得比客户想象的好一点点就是完美”。

　　作为项目经理，需要培养自己正确的“完美观”，不要事事“吹毛求疵”，但也切忌养成“差不多就行”的工作作风。

　　4 项目经理要具有正确对面“失败”的心态

犯错误不可怕，可怕的是我们面对错误的意识和态度；可怕的是我们不会从错误中去吸取教训；可怕的是会不断地再犯一些重复的错误。“失败是成功之母”，但不要误认为“失败是很正常的事情”， 项目经理应该总结每一次项目失败中的经验和教训，从错误或失败中学习、成长。

总之，山高人为峰，胜利永远属于不甘失败、积极进取的人，让我们拥有一颗“仁者爱人”的心，从现在开始、从自我开始，调整心态、改变命运、活出快乐、活出精彩、“享受生活”！

时间：8月20-22日（三天两晚）北京；

主办：维新中国管理（香港）研究院

— 会议信息 —

任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。
中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。

用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大

中国商业模式战略研讨会

从“颠覆”到“蜕变”，“三轨制”商业赢利模式设计与操作
第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间
第二轨：改变行规
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式
第三轨：切割竞争
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

商业模式设计与转型实施成果—威丝曼集团案例
◆（左图）郎咸平和韩永生教授给威丝曼集团讲授商业模式转型，董事长谢秋河等高层亲自参与设计，定下硬指标，最终通过半年改造终于达成。

2006年4月，威丝曼集团邀请郎咸平教授到公司演讲，为推动威丝曼《快速响应商业模式改造》项目的开展进行方向和思想上的统一；2006年6月，维新研究院高级首席顾问韩永生教授正式实施威丝曼《快速响应商业模式》咨询式培训。从06年9月份开始威丝曼尝试从“定位—锁定模仿—采版—改版—选款—下单—外协生产—入库—配送—销售—反馈—动态调整各环节”，构成一个自动适应的动态调整的供应链闭环系统，实现了从服装开发到上市只需10-20天，且每周都有8-12款新款上市，上市销售2-3周即采用流沙模型进行转场，整体上实现商业模式转型，取得了比较大的利润结果。

课程大纲：
第一模块：跳出有形商品陷阱——只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争
-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向

-案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战
产品集成化模式⑴：“渐进外溢”——整合产业链，渐进多元化，优化成本结构
产品集成化模式⑵：“以高冲低”——以积累势能为本质，从中低端赚取利润

-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品体验化模式⑴：“流程体验”——以流程扩大市场规模，以体验来分割市场
商品体验化模式⑵：“感观体验”——建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践

-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿地达斯，化妆品
品牌精神化模式⑴：“亲密伙伴”——产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖
品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客户幻想神经，创造无限差异空间
8月20日全天（郎咸平教授）
◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力，不懂整体模式分析；思维的局限直接影响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“产品、技术、人才、资金” 的虚幻制约，围绕“行业本质”不断创新和建立商业赢利模式。

第二模块：突破现有市场边界——只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功
-掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
-世界级企业的决策中枢-构建战略总部，形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才战略为两个基本点的组织决策系统；

◆突破客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
-第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客户
-第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
-第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义

◆突破需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
-第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求”
-第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
-第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换
8月21日全天（汪俊宏教授）
◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客户你只要你付出百分之五十。

第三模块：颠覆既定行业规则——按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出
-我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;

◆改变行业规则对接客户抱怨——提出客户无法拒绝的黑手党提案
-第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。
-第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的
-第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用
-第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦

◆改变运营模式对接新行业规则——通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
-突破运营模式限制——争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗
-突破生产运作限制——各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗
-突破项目研发限制——按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗
-突破供应配销限制——产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
8月22日全天（骆进德/徐廷威）

专家简介：
郎咸平：香港中文大学首席教授，著名的世界级公司治理专家，美国沃顿商学院博士，曾执教于美国沃顿商学院、纽约大学、芝加哥大学等，原长江商学院首席教授
汪俊宏：北京大学客座教授，世界级公司治理与战略专家，原美国美林高级顾问，为众多世界性企业提供商业模式战略咨询
骆进德：维新研究院首席金融专家，世界级经济和金融专家，原高盛台湾区副总裁、韩国区总裁，曾主导评估近千个商业模式的可行性；

徐廷威：原台湾光宝集团、宏基集团副总裁，资深的人资专家，直接领导台湾世界500强企业的团队组建，现任维新研究院首席人资专家；

1. 联系电话：13632776503
   传       真：0755-83146751

2. 费用标准：

金融危机特惠价 □普通席：3800元/人（含听课费，教材费） □嘉宾席：4800元/人（前三排+右边选项） □贵宾席：5800元/人(前二排+郎教授午餐)

3. 报名方式：填写报名回执表-->发出会务确认函-->转帐报名或现场付款
4. E—mai ：elnchina@vip.qq.com
   MSN 报名：lty7187@hotmail.com   QQ:503095801

项目管理是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。项目管理目前已成为续MBA之后的一种"黄金职业"。 项目管理工具

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证（参见http://www.hiedutec.com/, http://www.pmi.org/）。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 项目管理工具

目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容：

一、项目管理软件特征

1． 预算及成本控制

大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 项目管理工具

2． 日程表

日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 项目管理工具

3． 电子邮件

一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 项目管理工具

4． 图形

对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：

进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。 项目管理工具

. 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。

. 显示任务或成本的基准对照表。

. 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。

. 放大或缩小显示图像。 项目管理工具

5． 转入/转出资料

       许多项目管理软件包允许用户从其他应用程序，比如文字处理、电子表格以及数据库程序中获得信息。为项目管理软件输入信息的过程叫做转入。例如，你只需在需要时转入某个电子表格的信息就可以了，而大可不必将电子表格中有关人员或机器的成本信息重新键入项目管理软件程序，而且这样还可能会输入相互冲突或错误的资料。同样地，常常也要把你的项目管理软件的一些信息输入到这些应用程序中去。发出信息的过程叫做转出。例如，可能要把对某一承包商的进度计划报告转出到文字处理备注文件中。 项目管理工具

      绝大部分项目管理软件程序允许把标准ASCⅡ码中的信息文件从Windows Clipboard转出到SQL database, Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange, OLE client/server, DDE client/server 以及一些其他系统中。

6． 处理多个项目及子项目

      有些项目规模很大，需要分成较小的任务集合或子项目。另一种情况是经验丰富的项目经理同时管理好几个项目，而且，团队成员也同时为多个项目工作，在多个项目中分派工作时间。在这种情况下，大部分项目管理软件程序能提供帮助。它们通常可以将多个项目储存在不同文件里，这些文件相互连接。项目管理软件也能在同一个文件中储存多个项目，同时处理几百个甚至几千个项目，并绘制出甘特图和网络图。 项目管理工具

7． 制作报表

      项目管理软件包在最初应用时，一般只有少数报表，通常是列表总结进度计划、资源或预算。今天，决大多数项目管理软件包都有非常广泛的报表功能。下面列出一些可制作的报表内容：

. 项目全面汇报报表。

. 项目主要阶段（里程碑）报表。

. 一定时期内的各种信息，例如这一时期内完成和正在进行的任务，以及准备开始的任务。

. 财务报表，显示全面的信息，包括所有任务、整个项目预算、超支情况、累计预算成本、实际成本以及承付款项。

. 成本/进度控制系统准则（c/s csc）报表。通常美国国防部进行国防项目时要求使用这个报表。

. 对项目的各种或一组资源进行资源配置报表。

. 定制的标准报表、交叉报表、变量基准对比表。 项目管理工具

8． 资源管理

     目前的项目管理软件都有一份资源清单，列明各种资源的名称、资源可以利用时间的极限、资源标准及过时率、资源的收益方法和文本说明。每种资源都可以配以一个代码和一份成员个人的计划日程表。对每种资源加以约束，比如它可被利用的时间数量。用户可以按百分比分为任务配置资源，设定资源配置的优先标准，为同一任务分配各个资源，并保持对每项资源的备注和说明。系统能突出显示并帮助修正不合理配置，调整和修匀资源配置。大部分软件包可以为项目处理数以千计的资源。 项目管理工具

9． 计划

在所有项目管理软件包中，用户都能界定需要进行的活动。正如软件通常能维护资源清单，它也能维护一个活动或任务清单。用户对每项任务选取一个标题、起始与结束日期、总结评价，以及预计工期（包括按各种计时标准的乐观、最可能及悲观估计），明确与其他任务的先后顺序关系以及负责人。通常，项目管理软件中的项目会有几千个相关任务。另外，大部分程序可以创建工作分析结构，协助进行计划工作。

10．项目监督及跟踪

      项目管理的一项基本工作是对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理软件包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。关于这些临近和跟踪特征，管理软件包有许多报告格式。 项目管理工具

11．进度安排

      在实际工作中，项目规模往往比较大，人工进行进度安排活动就显得极为复杂了。项目管理软件包能为进度安排工作提供广泛的支持，而且一般是自动化的。大部分系统能根据任务和资源清单以及所有相关信息制作甘特图及网络图，对于这些清单的任何变化，进度安排会自动反映出来。此外，用户还能调度重复任务，制定进度安排任务的优先顺序，进行反向进度安排（从末期到日首期），确定工作轮班，调度占用时间，调度任务，确定最晚开始或尽早开始时间，明确任务必须开始或必须结束日期，或者是最早、最晚日期。项目管理工具

12．保密

     项目管理软件一个相对新颖的特点是安全性。一些系统对项目管理包自身、单个项目文件、项目文件中的基本信息（例如工资）均设有口令密码。 项目管理工具

13．排序及筛选

　 利用排序，用户可以按随心所欲的顺序来浏览信息，比如从高到低的工资率，按字母顺序的资源名称或任务名称。大部分程序有各种排序方式（例如：按名、姓等）。筛选功能帮助用户选择出符合具体准则的一些资源。例如，某些任务要用到某种具体资源，用户如果想了解这些任务的有关信息，只需命令软件程序忽略未使用这种的任务，而只把用到这种资源的任务显示出来就可以了。 项目管理工具

14．假设分析

       项目管理软件一个非常实用的特点是进行假设分析。用户可以利用这一特点来探讨各种情形的效果。在某一项目的一些节点上，用户可以向系统询问："如果拖延一周，会有什么结果？"系统会自动计算出延迟对整个项目的影响，并显示出结果。例如，某个建筑项目，要研究木材消耗率上升15%将发生什么结果，承包商只要把这一变化输入计算机，所有的相关费用成本就能显示出来。几乎可以对项目中所有变量（人员、工资率、成本）进行测试，观察发生具体情况的影响。这种分析能使项目经理更好地控制有关项目的各种风险。 项目管理工具

二、 常见的项目管理软件包

下面简要介绍一下当前一些最常见的项目管理软件包。

1． CA-SuperProject

　 Compute Associates International公司的CA-SuperProject是一个常用的软件，特别是在那些管理公司网络的项目管理人员、在Unix或Windows环境下的工作人员以及需要高性能程序的人中更受欢迎。这个软件包能支持多达160，000多个任务的大型项目。许多评论人员因为它在大型项目及小型项目两方面的优异表现而予以高度评价。CA-SuperProject能创建及合并多个项目文件，为网络工作者提供多层密码入口，进行计划审评法（PERT）的概率分析。而且，这一程序包含一个资源平衡算法，在必要时，可以保证重要工作的优先性。它的主要缺点是用户界面不如其他一些程序友好，应当在将来的版本中进一步解决。项目管理工具

2． Microsoft Project

    毫不意外，作为微软家庭一员的Microsoft Project，已经占领了项目管理软件包市场的大量份额。Microsoft Project的主要优点是它与微软其他产品（Access、Excel、PowerPoint、Word）很相似，菜单栏几乎一样，用户的工具栏如出一辙。另外，用户可以在应用文件之间轻易地来回移动信息资料，例如，可以把Excel资源表中的成本信息轻易地移到Microsoft Project中，Microsoft Project中的一份甘特图也可通过拖入或连接，轻易地移入Word文件中。日常用语（Tips of the day）、提示卡以及大量帮助范例大大简化了程序的应用，交互式日程系统、电子邮件以及分配设备的功能很强大。现在，还包含应用文件的视象（Visual Basic fot Applications），便于高级用户设计接口或自动处理重复性工作。Microsoft Project的缺点是它的关键路径处理，用户不太容易查看，并且它也不如其他一些软件包能处理多个项目及子项目。项目管理工具

3． Project Scheduler

      Scitor公司的Project Scheduler软件是一个易于操作、基于Windows的项目管理软件包，它获得《电脑杂志》的"编辑选择奖"（Editos’ Choice Award）。Project Scheduler具备传统项目管理软件的所有特征，图形界面设计完好，报表功能强大，制图方面也是如此。比如甘特图，能用各种颜色把关键任务、正或负的时差、已完成的任务以及正在进行的任务区别开来。任务之间建立图式连接极为方便，任务工时的修改也很容易。资源的优先设置及资源的平衡算法非常实用。对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单，与外部数据库的连接也不同一般。该软件美中不足的地方是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限。无论如何，这些将会在将来的版本中得到改进。 项目管理工具

4． Sure　Trak Project Manager

      Sure Trak Project Manager是Primavera Systems公司的产品。该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端项目管理软件包。Sure Trak Project Manager是一个高度视觉导向的程序，具有优异的放缩、压缩及拖入功能。它的基本结构，比如柱形、图表、色彩和数据结构便于调整，定制模板也容易创建。它的工作分析结构功能优异，便于使用。重复活动处理简便，活动网络图可以分区段储存在磁盘里，并可装入其他程序。联机帮助及文件编制是Sure Trak Project Manager的不足之处，这会在将来版本里改进。 项目管理工具

5． Time Line

《电脑杂志》的"编辑选择奖"的另一位得主是Symantec公司的Time Line软件。尽管这个软件在初学者使用时略微有些困难，但Time Line是有经验的项目经理的首选。它的报表功能以及与SQL数据库的连接功能都很突出。日程表、电子邮件的功能，排序和筛选能力以及多项目处理都是精心设计的。另外，它还有一个叫做Co-Pilot的功能，这是一个很有用的推出式帮助设施，用户界面很好，极易操作。然而，许多评论人员认为Time Line最适于大型项目以及多任务项目，但不如其他软件包便于初学者使用。 项目管理工具

6． High-End Project Management Software

      如果上面讨论的基于个人电脑的软件包不能管理大型或企业规模型的项目，人们就会想到High-End Project Management Software的软件包。这些系统软件包括Lucas Management Systems的Artemis、Welcome Software Technology的Open Plan、Primavera的Project Planner以及PSDI的Project/2。这些软件能在一个颁布式数据环境下共享资料，便于处理多任务项目，连接其他商业信息系统，比如会计、采购、而且通常对进度计划及资源配置有非常完善的算法。这些系统软件的成本普遍从数千到7.5万美元，预计这些系统的价格会降低，而同时基于个人电脑的系统功能将不断增强。 项目管理软件

三、 选择项目管理软件的标准

     下面是购买项目管理软件包时应考虑的一些因素。根据你个人的需要，下面的某些因素相对其他人而言，可能对你会更重要或不十分重要。 项目管理软件

1． 容量

      这主要是考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。

2． 文件编制和联机帮助功能

      各个项目管理软件包的文件编制和联机帮助功能质量各不相同，差别较大。主要考虑用户手册的可读性、用户手册里概念的逻辑表达、手册和联机帮助的详细程度，举例说明的数量、质量、对高级性能的说明水平。 项目管理软件

3． 操作简易性

       这一点通常不论选择在哪种软件包时都是主要的。主要应考虑系统的"观看"和"感觉"效果、菜单结构、可用的快捷键、彩色显示、每次显示的信息容量、数据输入的简易性、现在数据修改的简易性、报表绘制的简易性、打印输出的质量、屏幕显示的一致性，以及熟悉系统操作的难易程度。 项目管理软件

4． 可利用的功能

       一定要考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。例如，程序是否包含工作分析结构以及甘特图和网络图，资源平衡或均衡算法怎么样？系统能否排序和筛选信息、监控预算、生成定制的日程表，并协助进行跟踪和控制？它能否检查出资源配置不当并有助于解决？ 项目管理软件

5． 与其他系统的兼容能力

       在当今的数字化社会里，大量的电子系统日趋统一。如果你的工作环境里，切合数据储存在各个地方，比如数据库、电子数据表里，这时就要特别注意项目管理软件的兼容统一能力。有些系统只能与少数几种常见的软件包进行最基本的统一，有些却可以与分布数据库甚至对象向数据库进行高级的综合统一。另外，项目管理软件通过电子信箱向文字处理及图形软件包转入信息的能力也会影响到你的决策。 项目管理软件

6． 安装要求

      这里主要考虑运行项目管理软件对计算机硬件和软件的要求：存储器、硬盘空间容量、处理速度和能力、图形显示类型、打印设置以及操作系统等。 项目管理软件

7． 报表功能

       目前各种项目管理软件系统的主要不同之处是它们提供的报表种类和数量。有些系统仅有基本的计划、进度计划和成本报表，而有一些则有广泛的设置，对各个任务、资源、实际成本、承付款项、工作进程以及其他一些内容提供报表。另外，有些系统更便于定制化。报表功能应给予高度的重视，因为大多数用户非常注重软件这种能生成内容广泛、有说服力的报表的功能。 项目管理软件

8． 安全性能

      有些项目管理软件有相对更好的安全性。如果安全问题很重要，那么就要特别注意对项目管理软件、每个项目文件及每个文件数据资料的限制访问方式。 项目管理软件

9． 经销商的支持

         要特别注意，经销商或零售商是否提供技术支持、支持的费用，以及经销商的信誉。

四、 应用项目管理软件的益处

应用项目管理软件有很多益处。下面介绍一些：

1． 精确性

      应用项目管理软件的一个主要益处是可以大大提高精确性。对于大型项目，人工绘制网络图、计算起止时间、临近资源使用情况是非常困难的。项目管理软件有精确的算法来计算项目信息并设有大量内部例行程序检查用户的错误。 项目管理软件

2． 经济性

      基于个人电脑的项目管理软件售价约400-700美元。这个价格对于个人来说显得昂贵些，但对大多数业务而言，这样的软件确实物有所值。 项目管理软件

3． 使用简便

      近几年来，项目管理软件的操作使用变得极其简便，稍加训练就可以完全掌握。这一特点，加上价格能接受，便利项目管理软件的用户迅速增加。 项目管理软件

4． 处理复杂问题的能力

       显然，项目管理软件在处理大型项目的某些方面（特别是数据方面）确实要比人工简便得多。对于只有少数活动的短期项目，人工方法也许行得通，但如果项目有数以千计的活动、上千种资源、持续几年时间，项目管理软件对如此复杂工作的协助作用就显得必不可少了。 项目管理软件

5． 可维护性和可更改性

       对人工系统进行项目信息的维护和修改，通常是很麻烦的。例如，对某个项目的管理没有应用计算机，那么每次发生变化时，项目人员就不得不人工重新设计网络图、重新核算成本。利用项目管理软件数据资源的任何更改都会自动反应到网络图表、成本表以及资源颁布表等这些项目文件中。这个功能会经常用到，因为无论你的计划做得多么完善，在过程中都必定会发生一些变化（至少一点儿）。 项目管理软件

6． 保持记录

       项目管理软件的一个主要优点是它能很好地保持记录。例如，可以保护有关各个团队成员的进度计划、各项任务及所用资源的数据资料。在准备优质的报表或将来做计划时，会用到这些数据资料。但是，用户必须不断更新文件，使记录保持不失去意义。 项目管理软件

7． 速度

      收集好相关数据资料并且输入后，软件就能非常迅速地进行几乎每一种能想出来的计算。人工创建、修改计划、进度计划和预算，要花费几小时、几天或几个星期，但是，系统在分秒之内便可完成修改工作，省下的时间通常足够来支付软件的价格了。 项目管理软件

8． 假设分析

      进行假设分析是项目管理软件的一个超前进步的功能，也是它的一个显著优点。正如前面讨论的，假设分析使用户可以了解项目中发生的各种情形的效果。用户在软件上运行不同的情景，然后做出评估。这样，项目经理对某些偶发事件就可以做好计划准备，并估计相应的结果。进行假设分析如果不使用软件是难以想象，甚至是不可能的。 项目管理软件

五、 应用项目管理软件的注意事件

     尽管使用项目管理软件有许多益处，但在使用过程中也有一些应该注意的地方，同时尽可能避免其中的一些陷阱。项目管理软件

1． 沉溺于软件程序中

      有时，一些项目经理会沉溺于项目管理软件。某个项目经理可能会把大量时间投入软件中，摆弄那些报表、功能，把工件中最主要的部分-人员抛在脑后。 项目管理软件

2． 安全错觉

      项目管理软件有时会使项目经理产生一种安全错觉。主要以几种方式：首先，项目经理会认为，由于有功能强大的软件，项目会管理完成得更出色。其次，如果项目偏离计划，项目经理会认为软件能有办法让项目回到正常轨道上来。第三，软件如果使用不当，它可能会显示项目进行良好，但实际情况却并非如此，单凭软件显示一切正常是远远不够的。 项目管理软件

3． 信息超载

      项目管理软件提供了众多的功能和大量信息。有时可怕的数量能导致危险局面。应该只使用有合适功能的软件。项目经理要克制自已，避免使用某些功能，生成更多的报表和数据资料，却对成功地完成项目毫无益处。 项目管理软件

4． 学习曲线

       要熟练使用项目管理包，确实需要花些时间。所需时间根据个人的不同情况和经历而不同。对于那些目前不使用计算机和商业软件的人来说，会有一个非常明显的学习曲线。然后，近几年来，由于软件越来越易于使用，使得为掌握软件应用而需要的学习培训时间大大缩短了。 项目管理软件

5． 过度依赖于软件

         由于项目管理软件的应用越来容易和有趣，同时软件提供了大量很有吸引力的特性，使得项目经理开始过分依赖于软件。对项目管理缺乏基本知识的人有时使用软件，但却不知道软件的真正用途。如果没有掌握项目管理的基本概念，软件就没有什么意义了。通俗地说，项目管理软件仅仅是帮助你更有效率、有效果地工作的一个工具，软件自己并不能管理项目。你进行项目管理，一定要依靠你自己的技能，依靠你的团队的技能。项目管理软件

项目管理软件案例分享:       这是微软资深项目经理人Stephen Maguire的项目管理经验。软件开发和网站开发有极其相似的地方，我们可以从中学习领会许多知识。项目管理软件 第一章有效团队的基础 1、专心改善产品        公司付工资给设计师，要他们在合理的时间开发出品质精良的网站，但是设计师们的时间却经常被其它事情占用了。          典型的情况是设计师要花大量的时间准备会议，参加会议，读写开会记录和进度报告，还有回复email等等，这些事情都不能改善网站的工作，虽然其中一些是设计师自己主动做的，但更大一部分是项目经理下的命令。         虽然项目经理的本意是好的，但是却违背了项目经理的基本守则：项目经理的任务是努力消除设计师工作上的一切障碍，让设计师权利专注在真正重要的工作上——网站开发。          这不是震惊世界的发现，只是简单的道理，但是有多少项目经理确实做到呢？ 2、排除干扰        如果你希望团队在期限之内完成网站，就必须尽可能排除一切不必要的工作。在你分派工作给组员前，请问问自己，这件工作真的有必要让大家做吗？身为项目经理，必须时刻问自己一个问题： “我努力的目的究竟是什么？”          常见的就是让组员写报告。一天8小时工作时间，很可能4个小时花在了写报告上。而正常的开发工作却不得不加班做。         请不要误解我的意思，我并不是说不需要进度报告，只是提醒项目经理们，不要过分注重“项目流程”，而忽略了真正的产品----你的网站。     我的一点心得是：用一个新的办法了解进度，容易写，而且不花时间。     1）当有设计师完成一个功能（子项目），就发一个内部email给大家； 2）当项目进度可能落后，就和我私下交流，讨论解决的办法。 3、明确目标        什么样的目标是明确的目标呢？其实并不一定是博大精深的，只要足够详细，能够保证项目向正确的方向进行就可以。通常只要项目组长花几小时，或者几天时间就可以制定一个详细的项目目标。例如本站： 目标1：建立一个以网站项目管理为主题的网站。评价：目标已经明确主题，但还是不够详细。 目标2：为网站项目管理爱好者提供一个交流的平台。评价：目标定位了服务对象和主要功能。但是并没有体现我们建立网站的深层目的。 目标3：为网站项目管理爱好者提供一个学习交流，并能够共同制定详细规范的平台。评价：明确的目标，指出了服务对象，最主要的功能和网站本身的目的。       在目标确定后，我们就坚持这个大方向，凡是有利于目标实现的最先完成，比如：论坛，规范文章。与目标无关或关系不大的，可以不做或者推迟做，比如人才交流，漂亮的界面等。 4、设计的优先考虑           我们要建立以下基本观念：项目目标引导项目的方向，而设计的考虑顺序影响设计的过程。 每个项目的具体情况不同，考虑的优先顺序也回不同，一般来说，程序设计考虑的优先级表为： 1）尺寸大小(size) 2）速度 3）安全性 4）可测试性 5）容易维护 6）简洁 7）再用性 8）可移植性        除了优先考虑顺序外，你还应该建立各项考虑点的质量规范。如果事先能够决定最合适的优先考虑顺序，并建立质量规范，团队就不会浪费时间，网站的整体风格就会比较一致。 第二章有效的作业方式 1、什么时候修改错误             微软的经验是： (1).bug越晚清除，时间花得越多； (2).在开发过程中立刻除虫，可以让您早些学到经验，然后不会犯同样的错误； (3).如果能够保证没有任何错误，您就能比较准确的估出项目的完成时间。 所以，设计师应该把找错误当成一件重要的事情，不要为任何理由而耽误。 2、email的时间陷阱         回复email要分批做，早上一上班，中午休息时间，或者是下班前看一下都可以，但不要有事没事都不停的看email。 3、方法让大家分享         身为主管，你应该鼓励组员提出改进工作效率的建议。引导组员思考的方法也很重要。比如，下面两个问题： a.为什么进度总是一再落后？ b.有什么办法可以避免将来再发生进度落后？ 第一个问题可能的答案是：互相依赖的工作太多，工具太难用，老板是个白痴等等；第二个答案可能是：减少互赖性的工作，购买更好的工具，与老板加强沟通。 两个问题的方向不同，第一个是探究原因，导引出抱怨；第二个是未来改进的方法，导引出解决办法。 问题越精确，问题越有力，对项目目标的实现就越有益，让我们再看三个问法： a.如何保持每次都如期完成项目？ b.如何在不加班的前提下，如期完成项目？ c.如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任务？ 第三个问法，就迫使大家来点真正有创意的思考和认真检讨工作本身值得改进的地方了。一次比一次更精确的问题，可以刺激思考过程，激发更有创意的答案。 4、无意义的惩罚 惩罚是一种心理上的负强化作用，惩罚是对员工的责骂，训斥与威胁，就象鞭打马匹使它服从主人的命令。这种管理手段是该受谴责的，如果主管们的用意是希望组员因此而工作更努力的话，就大错特错了。这种责骂只会激起组员心中的愤怒，羞恼和沮丧。实际上，往往这些项目的问题都出在管理方面，目标不明确或者野心太大，设计师只是倒霉的遇上了差劲的主管，其实他们的能力不比其他项目的设计师差。因此放弃责骂吧，责骂只会让项目更糟，绝对没有任何改善的效果。 第三章保持进度 即使最顺利的项目，也无法完全按照计划执行，但是，如果你放任计划随意进行，有一天你猛然发现项目脱轨太远，来不及完成。项目就象一枚瞄准月球的火箭，只要有一点点不够精确，到时候就无法命中目标，差之毫厘，失之千里，实在不可不慎重。聪明的主管懂得这个道理，他们会经常注意项目的进度，随时修正方向，保持项目不偏离计划进行。本章将介绍一些很有效的策略，帮助项目保持进度。 1、向前看           我一直相信，项目之所以脱轨，主要原因在于人们没有认真思考如何使项目保持进度，顺利进行。如果没有未雨绸缪，只是坐等问题发生，到那时候就太迟了。一个月前没有花30分钟思考这个问题，现在就可能要浪费几小时或几天的时间去修正。这就是所谓的“被动工作”。          解决这种被动工作的方法，就是化被动为主动，事先发掘潜在的问题，并设法避免。有很多方法和技巧可以训练自己“向前看”，但总结起来不过是一句简单的要决：定期暂停手边的工作，然后往前思考，随时做必要的修正，以避免未来的大障碍。 我已经有十年以上的习惯，每天花10到15分钟思考下列问题，并且列出答案：有什么事情是我今天能做，而且可以帮助项目在未来几个月内顺利进行的？ 2、明确定义需求的范围           人们在开口要求的东西未必是他真正想要的，处理他的要求之前，请务必确定他究竟想要做什么。 在网站项目开发中，经常会遇到客户或者领导层提出一些希奇古怪的需求。一次，首席设计师惊慌失措的跑来找我，告诉我麻烦来了，客户对新设计的界面不满意，要求按照某个著名网站一摸一样的设计。如果真的那样做，需要重新花一个星期才能做出来，可是目前离期限的时间已经很短了。听了他的陈述后，我必须承认如果真得那样做，我们的进度就完蛋了，同时我也很好奇，为什么客户会有这样的要求，所以在我答复他们做还是不做之前，请客户经理去了解一下这个需求的原因。不一会儿，客户经理笑嘻嘻地回来了。          “他们只是看中了那个网站的动态下拉菜单，觉得那样比较吸引人” 呵呵，我知道他在笑什么了，这样的动态菜单我们其实早就有现成的模板了，只要将它替换现有的设计就可以了。而我们的设计师不清楚客户的喜好而已。        大部分客户在提出需求时都不解释原因，这种情况太普遍了，甚至你的管理层也会发生这种情况。如果你从他们的请求中无法看出他们的目的，你可以反问他们，在还没有弄清楚究竟想要做什么之前，不要贸然答应，宁可拒绝他们的要求也不要浪费这种时间。 3、就是说不           当遇到客户或上级的无理需求，项目经理往往会忍气吞声的同意他们的要求。迫于某些压力，主管们宁可宁事息人，也不愿意为了整个产品或自己的团队坚持最佳的选择。           有时候，对方的请求也可能是非常合理的，你也想同意，但是因为你的日程排满了，实在爱莫能助，您也只好对他们说“不”。然而，在我的经验中，很多主管为了避免冲突，仍然会同意这样的请求，只是不知道该如何如期完成这些过多的工作，只是想到时候再说吧，船到桥头自然直，事实上事情很少这么容易——船上若是载了太多的货，就是船身直了也过不了桥啊。          这些主管不了解，勉强接下自己不可能完成的任务，实在是一长痛代替短痛的做法，到时候无法如期完成，倒霉的是整个团队因此必须加班工作。所以，最好的办法还是老老实实拿您的日程表，与客户或上级说明自己心有余而力不足的情况，设法安排一个折中的日程或工作内容。想想这要比现在无条件答应请求而最后食言的结果要好的多。 4、你无法让每个人都满意          身为项目主管，你必须明白这个道理：如果您希望每个人都满意，最后您会焦头烂额，什么事都做不成。 记住：不要为了讨好别人而伤害工作进程，您永远要根据自己的目标，做适当的决策。         同样，对待上级的建议您也应该考虑后再决策，不要盲从。应该以项目目标为最优先的考虑。我不是主张反抗权威，而是强调：上级也是人，一样可能犯错，他们的建议不一定是最好的，如果你想做一名出色的主管，您必须非常认真的衡量所有的建议，不论是谁提出的，您都得确定其符合项目目标才能采纳。 如果上级要求您做一件事，而您认为不妥，那您应该在着手进行之前向上级说明您的想法，也许上级回同意你的想法而放弃他的建议，也许，上级会赞许你的想法，但仍请你考虑他的意见，不论结果如何，起码经过沟通对彼此都有帮助。 记住：是你在为项目负责，不要让任何人的建议阻碍项目的进行，包括上级的建议。 想确保项目按计划进行，其关键就在于项目经理完全明白该做什么，并且不让该做的事受到不当的干扰。

中华慈善总会格列卫项目热线电话：010-58692999

通讯地址：北京市100022信箱223分箱 邮编：100022

格列卫

　　【药品名称】

　　通用名称：甲磺酸伊马替尼胶囊

　　商品名称：格列卫®（Glivec®）

　　英文名称：Imatinib Mesylate Capsules

　　汉语拼音：Jiahuangsuan Yimatini Jiaonang

　　【成份】

　　本品活性成份为甲磺酸伊马替尼。

　　化学名称：4-[(4-甲基-1-哌嗪)甲基]-N-[4-甲基-3-[[4-(3-吡啶)-2-嘧啶]氨基]苯基]-苯胺甲磺酸盐

　　分子式：C29H31N7O.CH4SO3

　　分子量：589.7

　　【性状】

　　本品为胶囊，内容物为白色至类白色粉末。

　　【适应症】

　　用于治疗慢性髓性白血病(CML)急变期、加速期或α-干扰素治疗失败后的慢性期患者。

　　用于治疗不能切除和/或发生转移的恶性胃肠道间质肿瘤（GIST）的成人患者。

　　【规格】

　　0.1g

　　【用法用量】

　　开始剂量：一开始治疗就应由对慢性髓性白血病或GIST有治疗经验的医师进行。

　　本品应口服，宜在进餐时服药，并饮一大杯水。通常成人每日一次。儿童和青少年每日一次或分两次服用（早晨和晚上）。

　　不能吞咽胶囊的病人（儿童），可以将胶囊内药物分散于水或苹果汁中。建议怀孕期和哺乳期妇女在打开胶囊时，避免药物与皮肤或眼睛接触，或者吸入（见孕妇和哺乳期妇女），接触打开的胶囊后应立即洗手。

　　——CML病人的治疗剂量

　　成人

　　对慢性期患者的推荐剂量为400毫克／日，对急变期和加速期患者为600毫克／日。

　　只要有效，就应持续服用。

　　如果血象许可，没有严重药物不良反应，在下列情况下剂量可考虑从400毫克／日增加到600毫克／日，或从600毫克／日增加到800毫克／日（400毫克，口服，分2次服用）：疾病进展、治疗至少3个月后未能获得满意的血液学反应，已取得的血液学反应重新消失。

　　3岁以上儿童及青少年

　　到目前为止，儿童患者的用药经验有限。依据成人的剂量，推荐日剂量为：慢性期260mg/m2(最大剂量：400mg)、加速期和急变期340mg/m2(最大剂量：600mg)，制订儿童患者的每日推荐剂量，计算所得剂量一般应接近或在100mg左右， 12岁以下儿童的剂量一般应尽可能接近或在50mg左右。尚无3岁以下儿童治疗的经验。

　　——GIST病人的治疗剂量

　　对不能切除和/或转移的恶性GIST患者, 本品的推荐剂量为400毫克/日。

　　在治疗后未能获得满意的反应，如果没有药物不良反应，剂量可考虑从400毫克／日增加到600毫克／日。 治疗时间：

　　对于GIST病人，本品应持续治疗，除非病情进展。

　　下列情况中必须调整剂量：

　　如果接受甲磺酸伊马替尼治疗过程中出现严重非血液学不良反应（如严重水潴留），应停药，直到不良反应消失，然后再根据该不良反应的严重程度调整剂量。

　　严重肝脏毒副作用时剂量的调整：

　　如胆红素升高﹥正常范围上限3倍或转氨酶升高＞正常范围上限5倍，宜停止服用甲磺酸伊马替尼，直到上述指标分别降到正常范围上限的1.5或2.5倍以下。

　　以后甲磺酸伊马替尼治疗可以减量后继续服用。成人每日剂量应该从400毫克减少到300毫克，或从600毫克减少到400毫克；儿童和青少年从260mg/m2减少到200 mg/m2或从340 mg/m2减少到260 mg/m2。

　　中性粒细胞减少或血小板减少时剂量的调整：

　　加速期或急变期（起始剂量600毫克／日或儿童和青少年340mg／m2／日）：如果出现严重中性粒细胞和血小板减少（中性粒细胞＜0.5×109／L和／或血小板＜10×109／L），应确定是否血细胞减少症与白血病有关（抽取骨髓或活检），如果血细胞减少症是由白血病引起的，建议剂量减少到400毫克／日或儿童和青少年260mg／m2／日。如果血细胞持续减少2周，则进一步减少剂量到300毫克／日或儿童和青少年200mg／m2／日，如血细胞持续减少4周，应停药，直到中性粒细胞≥1.0×109／L和血小板≥20×109／L。再用时剂量为300毫克／日或儿童和青少年200mg／m2／日。

　　CML慢性期及GIST患者（起始剂量400毫克／日或儿童和青少年260mg／m2／日）：当中性粒细胞＜1.0×109／L和／或血小板＜50×109／L时应停药，在中性粒细胞≥1.5×109／L和血小板≥75×109／L时应该恢复用药，治疗可恢复为剂量400毫克/日或儿童和青少年260mg／m2／日，如果再次出现危急数值，治疗中断后的重新治疗剂量减至300mg／日或儿童和青少年200mg／m2／日。

　　肝功能衰竭患者的剂量：

　　肝功能损害者甲磺酸伊马替尼的血浆浓度可能升高。由于目前尚无肝功能损害患者使用甲磺酸伊马替尼的临床资料，故无法提出剂量调整的建议。肝功能受损患者应慎用本品，严重肝功能衰竭患者应在认真权衡危险-效益比后，再使用本品。

　　肾功能衰竭和老年患者的剂量：

　　已知肌酐清除率可随年龄老化而降低，而年龄对本品的药代动力学无明显影响，由于尚未在肾功能损害患者中进行过临床试验，故无法提出剂量调整的建议。

　　【不良反应】

　　多数患者在服用本品期间会出现一些不良反应，但绝大多数属轻到中度。考虑到疾病本身也会产生症状，常难以明确它们的因果关系。

　　在CML的临床试验过程中，因药物相关的不良反应而停药者，在α-干扰素治疗失败的慢性期患者中仅占1％，加速期中约占2％，急变期占5％。

　　在GIST临床试验中，因药物相关的不良事件而停药者占3.4%。

　　CML和GIST病人发生的不良反应相似，只有两种例外：GIST病人发生骨髓抑制较少，肿瘤内出血仅在GIST病人中观察到（见

　　【注意事项】）。

　　在CML和GIST病人中，最常见报告的与药物治疗相关的不良事件有轻度恶心（50~60％），呕吐，腹泻、腹痛、乏力、肌痛、肌痉挛及红斑，这些不良事件均容易处理。

　　所有研究中均报告有浮肿和水潴留，发生率分别为47~59％和7~13％,其中严重者分别为1~3％和1~2％。大多数患者的浮肿表现为眶周和下肢浮肿。曾有青光眼的个别报告，与水潴留有关。也有胸水、腹水、肺水肿和体重迅速增加的报告。这些事件通常可采用暂停使用本品、使用利尿剂或给予其它支持治疗而得以缓解。但是个别患者情况严重，甚至威胁生命。有1例急变期患者因并发胸水、充血性心力衰竭和肾功能衰竭的复杂临床情况而死亡。这些不良事件的发生率与剂量有一定关系，多见于剂量>600mg/天时。

　　当伊马替尼与高剂量的化疗药联合使用时，可发生一过性的肝毒性，如转氨酶升高及高胆红素血症。

　　按系统器官分类及发生的频度，将不只是发生于个别患者的不良反应在下面列出。

　　发生率的定义（CIOMS分类法）为：很常见：＞10％；常见：＞1％≤10％；不常见：＞0.1％≤1％；罕见：＞0.01％≤0.1%；非常罕见≤0.01％。

　　全身性异常

　　很常见：周围浮肿（56％）、疲劳（15%）。

　　常　见：水潴留、发热、疲劳、畏寒

　　不常见：不适、出血

　　罕　见：全身水肿

　　传染病/感染

　　不常见：败血症、肺炎、单纯疱疹、带状疱疹和上呼吸道感染和胃肠炎

　　血液与淋巴系统异常

　　很常见：中性粒细胞减少（14％）、血小板减少（14％）和贫血（11％）

　　常　见：发热性中性粒细胞减少

　　不常见：全血细胞减少、骨髓抑制

　　代谢和营养失衡

　　常　见：食欲不振、体重增加

　　不常见：脱水、高尿酸血症、低钾血症、食欲增加、食欲降低、痛风、低磷酸盐血症、体重减轻

　　罕　见：高钾血症，低钠血症

　　精神异常

　　不常见：抑郁、焦虑、性欲降低

　　罕　见：意识模糊

　　神经系统异常

　　很常见：头痛（11％）

　　常　见：头晕、味觉障碍、感觉异常、失眠

　　不常见：脑溢血、晕厥、周围神经病变、感觉减退、嗜唾、偏头痛、

　　记忆损害

　　罕　见：脑水肿、颅内压增高、惊厥

　　眼部异常

　　常　见：结膜炎、流泪增多、视力模糊

　　不常见：眼刺激症状、结膜下出血、眼干、眶周浮肿

　　罕　见：黄斑水肿、视神经乳头水肿、视网膜出血、玻璃体出血、青光眼

　　耳和迷路异常

　　不常见：头晕、耳鸣

　　心脏异常

　　不常见：心力衰竭、肺水肿、心动过速。

　　罕　见：心包积液、心包炎、心包填塞

　　血管异常

　　不常见：血肿、高血压、低血压、潮红、四肢发冷

　　罕　见：血栓/栓塞

　　非常罕见：过敏性休克

　　呼吸道、胸和纵隔异常

　　常　见：鼻衄、呼吸困难

　　不常见：胸腔积液、咳嗽、咽喉痛、急性呼吸衰竭

　　罕　见：肺纤维变性、间质性肺炎

　　消化系统异常

　　很常见：恶心（51％）、呕吐（25％）、腹泻（25％）、消化不良（13％）、

　　腹痛（14%）

　　常　见：腹胀、胀气、便秘、胃食道反流、口腔溃疡

　　不常见：胃肠道出血、黑便、腹水、胃溃疡、胃炎、嗝逆、口干

　　罕　见：结肠炎、憩室炎、肠梗阻、肿瘤出血/肿瘤坏死、胃肠穿孔、胰腺炎

　　肝胆系统异常

　　常　见：肝酶升高

　　不常见：黄疸、肝炎、高胆红素血症

　　罕　见：肝衰竭

　　非常罕见：肝坏死

　　皮肤和皮下组织异常

　　很常见：周身浮肿（32％）、皮炎/湿疹/皮疹（26％）

　　常　见：颜面浮肿、眶周浮肿、瘙痒、红皮症、皮肤干燥、毛发稀少、盗汗

　　不常见：瘀斑、挫伤、多汗、荨麻疹、指甲断裂、光过敏反应、紫癜、脱发、唇炎、皮肤色素沉着过多、皮肤色素沉着过少、牛皮癣、剥脱性皮炎和大疱疹

　　罕　见：血管神经性水肿、小疱疹、Stevens-Johnson综合征、急性发热性中性粒细胞皮病（Sweet 综合征）

　　骨骼肌、结缔组织和骨异常

　　很常见：肌痉挛、疼痛性肌痉挛（36％）、骨骼肌肉痛（14％）。

　　常　见：关节肿胀

　　不常见：坐骨神经痛、关节肌肉僵硬

　　罕　见：无血管性坏死/髋关节坏死

　　肾和泌尿系统异常

　　不常见：肾衰、肾区痛、尿频、血尿

　　生殖系统和乳房异常

　　不常见：男性乳房女性化、乳房增大、阴囊水肿、月经过多、乳头疼痛、性功能障碍

　　已经发现有晚期病人、严重感染、严重白细胞减少症和患有其它严重疾病患者死亡的病例。

　　已有由胃肠道穿孔而引起死亡的报道。

　　已有由肝坏死引起死亡的报道。

　　不良反映的其他情况：

　　有些患者眼睛会稍有一点水肿,有一段时间胃口不太好,大便次数增多,这些都是正常反应不必紧张。

　　有的慢粒患者服用格列卫后应为食欲增加而体重增加，这不需要紧张，只要确定不是体液潴留即可放心。体液潴留特别容易发生在老年病人或者有心脏基础病变的人身上。

　　对肝肾可能会产生损伤，应该定期做肝功能肾功能检查，也可以服用一些护肝药（如肝泰乐）。吃药的同时在吃保肝的药,肝胆方面的医生说一般肝功能正常就别吃太多的药,预防性的保肝可以吃适量的糖加上多种维生素比如善存片,施尔康就可以了。(摄入多种维生素对身体有很大益处)。

　　实验室检查异常

　　所有研究均报告有血细胞减少，尤其是中性粒细胞和血小板减少，以>750毫克/日的大剂量时发生率为高（I期研究），然而血细胞减少的发生率也明显取决于疾病分期，3或4度的中性粒细胞减少（ANC＜1.0×109／L）和血小板减少（血小板计数＜50×109／L），在急变期和加速期发生率较CML慢性期（14%中性粒细胞减少和7%血小板减少）高4和6倍（中性粒细胞减少和血小板减少分别为58~62％和42~58％）。相比之下在慢性期分别只有14％和7％，前者为后者的2~3倍。CML慢性期病人中4度中性粒细胞减少（ANC＜0.5×109／L）和血小板减少（血小板计数＜10×109／L）的发生率分别只有2％和1％。中性粒细胞和血小板减少发生的中位数持续时间分别为2~3周和3~4周。对于这类事件，一般情况下可通过降低剂量或暂停用药而缓解，仅个别病例需为此而长期停药。在儿科CML患儿中，多数毒性反应为3级和4级，包括有中性粒细胞减少症，血小板减少症和贫血。这些症状通常发生在首次治疗的前几个月内。

　　在GIST病人，出现3级和4级贫血的发生率分别为3.4%和0.7%，这些病人中至少有一部分是与胃肠道或肿瘤内出血有关。3级和4级中性粒细胞减少的发生率分别为4.1%和3.4%，而3级血小板减少的发生率为0.7%，没有病人发生4级血小板减少。全血细胞和中性粒细胞计数降低主要发生在治疗的最初6周，以后细胞计数保持相对稳定。

　　显著的转氨酶或胆红素升高不常见（＜4％病例），其能够通过减量或停药（中位数持续时间约为一周）来缓解，只有不到0.5％患者因肝功能实验室检查异常而长期停药。有1例加速期CML患者死于急性肝功能衰竭，但不能排除大剂量对乙酰氨基酚与甲磺酸伊马替尼的药物相互作用的结果（见【药物相互作用】和【注意事项】）。

　　偶见血碱性磷酸酶、肌酐磷酸激酶、肌酐和乳酸脱氢酶升高。

　　【禁忌】

　　对本品活性物质或任何赋形剂成份过敏者禁用。

　　【注意事项】

　　甲磺酸伊马替尼治疗第一个月宜每周查一次全血象，第二个月每两周查一次，以后则视需要而定（如每2－3个月查一次）。若发生严重中性粒细胞或血小板减少，应调整剂量（见【用法用量】）。

　　开始治疗前应检查肝功能（转氨酶、胆红素和碱性磷酸酶），随后每月查一次或根据临床情况决定，必要时应调整剂量。肝功能衰竭患者甲磺酸伊马替尼的暴露量可能会增加，肝功损害者慎用本品。严重肝功能衰竭者在认真进行危险-效益比评估后，才能使用甲磺酸伊马替尼（见【用法用量】）。应谨记GIST患者可能有肝转移，从而增加肝功能的损害。曾有一位常规服用对乙酰氨基酚治疗发热的患者死于急性肝衰竭。尽管准确的死因目前尚不知，同时服用甲磺酸伊马替尼和对乙酰氨基酚时需谨慎（见【药物相互作用】）。

　　同时服用甲磺酸伊马替尼和CYP3A4诱导剂（见【药物相互作用】）可显著降低伊马替尼的总暴露量，因此增加潜在治疗失败的危险。因此应避免甲磺酸伊马替尼与CYP3A4诱导剂合用。

　　大约有1~2％服用本品的患者发生严重水潴留（胸水、浮肿、肺水肿和腹水）,因此建议定期监测体重, 应仔细评价体重的增加，必要时采取适当的支持治疗。特别是儿童患者，水潴留可能不出现可以识别的水肿。

　　水潴留可以加重或导致心衰，目前尚无严重心衰病人（按纽约心脏学会分类法的Ⅲ～Ⅳ级）临床应用本品的经验。对这些患者用本品要谨慎，青光眼的患者也应慎用（见【不良反应】）。

　　在嗜酸细胞增多症（HES）及患有心脏病患者中，有个例报道发生心源性休克/左心室功能异常与伊马替尼的初始治疗有关。据报道，通过给予类固醇全身给药治疗，循环支持及暂停伊马替尼，该症状是可逆的。骨髓增生异常/骨髓增生疾病也许与高的嗜酸细胞水平有关。对患有HES/CEL以及伴有高嗜酸细胞水平的，需进行超声心动检测及监测血浆肌钙蛋白，如果任一指标是异常的，在初期使用伊马替尼治疗时应考虑使用类固醇全身给药（1-2mg/kg）进行预防治疗，连续使用1-2周。

　　在GIST临床试验中，报告有8例病人（5.4%）出现胃肠道出血和4例病人（2.7%）出现肿瘤内出血。根据肿瘤的部位不同，肿瘤内出血可能发生在腹腔内，也可能发生在肝内。这类病人的肿瘤内出血也有可能表现为胃肠道出血，因此，在治疗开始阶段应监测病人的胃肠道症状。

　　当伊马替尼与高剂量的化疗药联合使用时，可发生一过性的肝毒性，如转氨酶升高及高胆红素血症，因此在伊马替尼与化疗药联合使用时，应检测肝功能并了解有关的与肝功能相关的不良反应（见【不良反应】）。

　　在格列卫ò治疗期间，对甲状腺切除患者用左甲状腺素治疗时，有甲状腺功能减退的报道，在这类患者中应监测其TSH水平。

　　有关本药安全性和有效性的长期临床资料尚有限。

　　临床前研究表明，甲磺酸伊马替尼不易通过血脑屏障。尚未在人体进行过研究。

　　对驾驶员和机器操纵者能力的影响

　　尚无有关对驾驶员或机器操纵者能力可能发生影响的信息和资料。该品不良反应提醒患者在治疗期间可能有头晕或视力模糊的症状，因此，当患者开车或操纵机器时应注意。

　　【孕妇及哺乳期妇女用药】

　　妊娠：动物研究表明本品存在生殖毒性（见临床前资料的生殖毒性部分）。

　　目前尚缺乏孕妇使用伊马替尼的资料，对胎儿可能的毒性目前不详。除非确有必要，否则妊娠期间不宜应用。如妊娠期间服用甲磺酸伊马替尼，必须告诉其对胎儿可能的危害。育龄期妇女在服用甲磺酸伊马替尼期间应建议其同时进行有效的避孕。

　　哺乳：在动物实验中，甲磺酸伊马替尼及其代谢产物大量从乳汁中排出，但未进行过人体研究，服用甲磺酸伊马替尼的妇女不应哺乳。

　　【儿童用药】

　　3岁以上儿童使用本品参见【用法用量】。

　　【老年用药】

　　已知肌酐清除率可随年龄老化而降低，而年龄对本品的药代动力学无明显影响。

　　【药物相互作用】

　　可改变甲磺酸伊马替尼血浆浓度的药物

　　CYP3A4抑制剂：健康受试者同时服用单剂酮康唑（CYP3A4抑制剂）后，甲磺酸伊马替尼的药物暴露量显著增加（平均最高血浆浓度（Cmax）和伊马替尼曲线下面积（AUC）可分别增加26％和40％，尚无与其它CYP3A4抑制剂（如：伊曲康唑、红霉素和克拉霉素）同时服用的经验。

　　CYP3A4诱导剂：健康志愿者服用利福平后，伊马替尼的清除增加3.8倍（90%可信区间=3.5-4.3倍），但Cmax，AUC（0-24）和AUC（0-8）分别下降54%、68%和74%。在临床研究中发现，同时给予苯妥英药物后，甲磺酸伊马替尼的血浆浓度降低，从而导致疗效减低。其它诱导剂如地塞米松、卡他咪嗪、苯巴比妥和含有St John麦汁浸膏制剂等，可能有类似问题，因此应避免伊马替尼与CYP3A4诱导剂同时服用。

　　甲磺酸伊马替尼可使下列药物改变血浆浓度

　　甲磺酸伊马替尼使辛伐他丁（CYP3A4底物）的平均Cmax和AUC分别增加2倍和3.5倍。应谨记伊马替尼可增加经CYP3A4代谢的其他药物（如苯二氮类、双氢吡啶、钙通道拮抗剂、和其它HMG－CoA还原酶抑制剂等）的血浆浓度。因此当同时服用本药和治疗窗狭窄的CYP3A4底物（如环孢素、匹莫齐特）时应谨慎。

　　在与抑制CYP3A4活性相似的浓度下，甲磺酸伊马替尼还可在体外抑制CYP2D6的活性，因此在与甲磺酸伊马替尼同时服用时，有可能增加系统对CYP2D6底物的暴露量，尽管尚未作专门研究，建议慎用。

　　甲磺酸伊马替尼在体外还可抑制CYD2C9和CYD2C19的活性，同时服用华法令后可见到凝血酶原时间延长。因此在甲磺酸伊马替尼治疗的始末或更改剂量时，若同时在用双香豆素，应短期监测凝血酶原时间。

　　应警告病人避免使用含有对乙酰氨基酚的非处方药和处方药。

　　【药物过量】

　　体征和症状

　　剂量超过800毫克/日的经验有限，也无剂量过量的病例报告。若发生过量，应密切观察病人，并给予适当的支持治疗。

　　【临床试验】

　　慢性髓性白血病临床研究

　　对费城染色体阳性的慢性髓性白血病急变期（髓性原始细胞危象）、加速期和经α-干扰素治疗失败的慢性期患者进行了三项开放、非对照性的II期临床研究。

　　在一项大规模、开放、对照的III期临床试验中，病人为新诊断的费城染色体阳性的慢性白血病（费城+CML）。对儿童和青少年的治疗在两项I期研究中进行。临床研究病例中，38%-40％患者的年龄≥60岁，10～12％≥70岁。

　　新诊断的慢性期：一项在之前6个月内首次诊断为CML的1106名患者入组的III期临床试验中，比较甲磺酸伊马替尼400毫克/天和α-干扰素（INF）5百万IU/m2/天+阿糖胞苷（Ara-C）20毫克/m2/天（10天/月）的疗效。80%的病人在服用试验药物前曾接受羟基脲的治疗，在试验的最初6个月，50%服用甲磺酸伊马替尼的病人和75%服用IFN-Ara-C的病人也同时继续服用羟基脲（平均分别为15和30天）。

　　在12个月后的中期分析，甲磺酸伊马替尼组和IFN-Ara-C组的完全血液学反应（CHR）分别为94.4%和54.6%，主要细胞遗传学反应为82.6%和20.3%，完全细胞遗传学反应为67.8%和7.4%。

　　采用经验证的FACT-BRM问卷评价生活质量, 甲磺酸伊马替尼组所有方面的评分均高于 IFN-Ara-C 组,　生活质量数据表明,　接受甲磺酸伊马替尼治疗的病人能够保持心情愉快。

　　a-干扰素治疗失败的慢性期患者：（532例，起始剂量400毫克，每日一次）60％的患者获得了主要细胞遗传学反应，42％获得了完全缓解，93％获得了完全血液学反应。

　　加速期：（235例，其中63％患者在加速期已接受过其他治疗，235例患者中77例接受甲磺酸伊马替尼400毫克，每日一次；158例接受600毫克，每日一次）。结果70％患者获得确切的血液学反应，28％患者获得完全血液学反应，25％患者获得主要的细胞遗传学反应（即分裂中费城染色体阳性细胞减少到＜35％）18%获得完全细胞遗传学缓解。以血液学缓解为主要终点的分析，发现400毫克和600毫克剂量组之间无明显差异，但600毫克剂量组的细胞遗传学反应改善更明显，其持续时间更长。本研究中，600毫克剂量组的至疾病出现进展时间明显不同。

　　急变期（髓性原始细胞危象）：（260例，95例[37％]在进入加速期或急变期后均已接受过化疗，另165例[63％]此前未接受过化疗。223例开始治疗的剂量为600毫克, 每日一次）。以不同的完全血液学反应作为主要疗效进行统计，31％的患者获得了肯定的血液学反应（未接受过治疗患者为36%，经过治疗的患者为22％），15％患者观察到主要细胞遗传学反应。未接受和接受过治疗的患者的中位生存时间分别为7.7和4.7个月。

　　儿童和青少年：CML慢性期(15人)或CML急变期或费城染色体阳性的急性白血病(16人)共31名儿童患者入组一项剂量逐渐增大的I期试验, 其中28%的CML患者年龄在2-12岁, 50%在12-18岁。病人按下列剂量接受甲磺酸伊马替尼，260毫克/m2/天 (n=6)、340毫克/m2/天 (n=11)、440毫克/m2/天 (n=8) 和570毫克/m2/天 (n=6)。在获得了细胞遗传学资料的13例CML病人中，7人 (54%)获得完全细胞遗传学反应,　4人(31%)获得部分细胞遗传学反应, 其相当于85%的主要细胞遗传学反应率。另有8名患儿(3名CML,　4名急性白血病)进行另一项I期试验, 3人接受的剂量为173-200毫克/m2/天,4人接受的剂量约为260毫克/m2/天, 1人接受360毫克/m2/天的剂量。3名CML患儿中有两人获得完全细胞遗传学反应。与成人试验相比, 总共39名儿童中没有特别的安全性问题。

　　胃肠道间质肿瘤（GIST）的临床研究

　　对不能手术切除或转移的胃肠道间质肿瘤（GIST）病人进行了一项开放、随机、多国家参加的II期临床试验。在这项试验中，共入选147例病人并随机接受口服伊马替尼400 毫克或600 毫克治疗，每日一次，平均治疗6-12个月（不超过24个月）。这些病人的年龄在18-83岁范围内，病理诊断为C-Kit-阳性的恶性胃肠道间质肿瘤（GIST），且不能手术切除和/或为转移性。

　　400 毫克组的缓解率为37%，600 毫克组为43.2%，没有完全缓解病例。

　　截止到平均随访7个月（7天-13个月）时，所有缓解的病人未出现病情进展。

　　【药理毒理】

　　作用机制/药效学特性

　　伊马替尼在体内外均可在细胞水平上抑制Bcr-Abl酪氨酸激酶，能选择性抑制Bcr-Abl阳性细胞系细胞、费城染色体阳性（Ph+）的慢性髓性白血病（CML）和急性淋巴细胞白血病病人的新鲜细胞的增殖和诱导其凋亡。

　　此外，伊马替尼还可抑制血小板衍化生长因子（PDGF）受体、干细胞因子(SCF)，c-Kit受体的酪氨酸激酶，从而抑制由PDGF和干细胞因子介导的细胞行为。

　　胃肠道间质肿瘤（GIST）细胞表达活性kit突变，体外实验显示伊马替尼抑制GIST细胞的增殖并诱导其凋亡。

　　临床前和临床资料提示，某些病人可能通过不同的机制产生耐药性。

　　临床前安全性数据

　　在经伊马替尼长期治疗后，大鼠机会性感染的发生率增加, 并且猴子体内通常被抑制的疟疾感染病情加重。

　　致突变性

　　在一项体外细菌(Ames test) 实验、 一项体外哺乳动物细胞分析(小鼠淋巴瘤实验)和一项体内大鼠微核实验中, 伊马替尼均没有显示任何基因毒特性。在一项体外哺乳细胞基因碎片（clastogenicity）分析中 (中国地鼠卵巢细胞染色体畸变)，当代谢激活时，发现伊马替尼有阳性的基因毒作用。出现在成品中的因生产过程而产生的两个中间产物在Ames实验显示致突变性，其中一个中间产物在小鼠淋巴瘤实验中也呈阳性。

　　生殖毒性

　　一项生殖力实验中， 连续70天给予雄性大鼠60mg/kg(约相当于最大临床剂量800mg/天)，睾丸和副睾的重量减轻， 同时精子的活动度降低。狗口服剂量>30mg/kg时，也观察到其精子的产生有轻度到中度降低。 在一项雌性大鼠的生殖力研究中, 交配和孕鼠的数量没有变化， 但是在剂量60mg/kg而不是≤20mg/kg时, 植入后胎儿的死亡明显增加, 同时活胎数降低.　

　　在一项大鼠围产期的发育研究中，口服给予45mg/kg/天, 死胎的数量和出生后第0天到第4天之间死亡的数量增加。F1代仔鼠给予同样的剂量, 从出生到终点解剖, 平均体重降低。F1代的生殖力没有受到影响，但注意到45mg/kg/天剂量组吸收的数量增加， 同时能够生育的胎儿的数量降低。母代动物给予45mg/kg/天, F1代给予15mg/kg/天(临床最大剂量800mg的1/4), 是没有毒性作用的剂量水平。

　　在器官形成期给予大鼠伊马替尼≥100mg/kg有致畸作用, 该剂量约相当于临床最大剂量800mg/天的1.5倍。致畸作用包括露脑和脑彭出, 以及缺失/缺损额骨和/或缺失顶骨。在≤30mg/kg组没有观察到上述作用。

　　致癌性

　　尚未进行致癌研究。

　　【药代动力学】

　　本品药代动力学是单剂量口服及达稳态后评价的，剂量范围在25~1000毫克。

　　本品剂量在25~1000毫克范围内，其平均曲线下面积（AUC）的增加与剂量间存在比例性关系。重复给药的药物累积量稳态时在1.5~2.5倍。成人人群药代动力学研究表明，性别对药代动力学无影响，体重的影响也可略而不计。

　　吸收

　　胶囊剂的平均绝对生物利用度为98％，口服一次本品后血浆AUC的变异系数波动在40~60％之间。与空腹时比较，高脂饮食后本药吸收率减少甚微（Cmax减少11％，tmax延后），AUC略减少（7.4%）。

　　分布

　　约95％与血浆蛋白结合，绝大多数是与白蛋白结合，少部分与α-酸性糖蛋白结合，只有极少部分与脂蛋白结合。整个机体内的总体分布浓度较高，分布容量为4.9 l /千克体重，但红细胞内分布比率较低。体内组织中有关药物分布情况仅来源于临床前的资料。肾上腺和性腺中摄取水平高，中枢神经系统中摄取水平低。

　　代谢

　　人体内主要循环代谢产物是N-去甲基哌嗪衍生物，在体外其药效与原药相似。该代谢物的血浆AUC是原药甲磺酸伊马替尼AUC的16％。甲磺酸伊马替尼是CYP3A4的底物，又是CYP3A4、CYP2D6、CYP2C9和CYP2C19的抑制剂，因此，可影响同时给予药物的代谢（见【药物相互作用】）。

　　消除

　　甲磺酸伊马替尼的清除半衰期为18小时，其活性代谢产物半衰期为40小时，7天内约可排泄所给药物剂量的81％，其中从大便中排泄68％，尿中排泄13％。约25％为原药（尿中5％，大便中20％），其余为代谢产物，在粪便和尿中活性代谢产物和原药的比例相似。

　　特殊病人群的药代动力学

　　给予同样的剂量(400毫克/天),GIST患者其稳态时的药物暴露量是CML患者的1.5倍。 依据初步的GIST病人的人群药代动力学研究，伊马替尼的药代动力学有3项指标的变化(白蛋白、WBC和胆红素)在统计学上有显著性影响。 低白蛋白水平降低清除(CL/f)，正如较高的WBC水平。但是这些影响并不足以断定剂量需要调整。

　　儿童用药

　　儿童和青少年260毫克/m2和340毫克/m2的使用剂量会产生同样的药物暴露，分别相当于成人的400毫克和600毫克。以340毫克/m2/天的剂量经每日一次重复给药后，第8天和第1天的AUC(0-24)比揭示出有1.7倍的药物蓄积。

　　肝肾功能衰竭

　　对肝、肾功能衰竭病人未进行过临床研究，这些患者应用甲磺酸伊马替尼时要谨慎。已知甲磺酸伊马替尼的排泄很少经肾脏，估计肾功能衰竭患者服用不会出现问题。

　　【贮藏】

　　30℃以下保存

　　【包装】

　　铝塑包装，每盒120粒或180粒

　　【价格】

　　24500/盒(120粒)

　　【有效期】

　　24个月。

　　【执行标准】

　　进口药品注册标准JX20010473

　　【批准文号】

　　进口药品注册证号：H20020169

　　【生产企业】 瑞士诺华制药

　　公司名称：Novartis Pharma Schweiz AG

　　生产厂：Novartis Pharma Stein AG

　　随着企业IT建设的深入和国际交往的增多，应用开发的项目管理日益受到重视。国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在？更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合笔者在集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些初步的探讨。 项目管理软件下载

　　项目管理意识

　　不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。 项目管理软件下载

　　在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。 项目管理软件下载

　　项目成本基础

　　项目管理的精髓是必须在规格(Specification)、成本(Cost、Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。上级经理成了项目经理。 项目管理软件下载

　　不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。项目管理软件下载

　　项目管理制度

　　规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。 项目管理软件下载

　　国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。 项目管理软件下载

　　专业服务组织

　　国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。 项目管理软件下载

　　目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。 项目管理软件下载

　　专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营(Operation)监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。 项目管理软件下载

　　项目计划

　　项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown(“粒度”)不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 项目管理软件下载

　　项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大(笔者曾见过细到0.25小时/人的)，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。 项目管理软件下载

　　如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和Teamleader(团队领导者)具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。 项目管理软件下载

　　项目风险意识

　　项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。 项目管理软件下载

　　目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。 项目管理软件下载

　　业务参与意识

　　客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线(BOttom Line)之一。 项目管理软件下载

　　遗憾的是，我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太口罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。 项目管理软件下载

成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。

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解决方法：

开始→控制面板→管理工具→服务→找到wzc启动该服务，并选为自动

有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。
1. 项目管理与目标管理的区别
    项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。
    目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。
2. 项目管理与企业管理的区别
    项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。
项目管理的定义
    项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。
1. 项目管理需要
    平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。_《项目管理解决方案库》
    满足项目干系人的各种需要和期望。_《项目管理解决方案库
    满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。_《项目管理解决方案库
    项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。_《项目管理解决方案库
【举例】
    假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。_《项目管理解决方案库
    一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。
两者的共同点：
(1)共同语言
(2)团队
(3)有效的管理内容
(4)计划

2. 项目管理包括三项基本业务
计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。_《项目管理解决方案库
组织：明确人员角色和职责。_《项目管理解决方案库
管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。_《项目管理解决方案库

项目的组合管理
    在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。
    项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。_《项目管理解决方案库
    在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。_《项目管理解决方案库
    那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。_《项目管理解决方案库
    在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。_《项目管理解决方案库
    项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。
    还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。_《项目管理解决方案库