当时，除可口可乐在中国的十三个装瓶厂所在地以外的其他地区，统称为“公海”。大家都可以做这些市场。杭州中萃公司为开发“公海”市场，加强这一块的工作，于1991年底将我调往省外销售部主任。

　　省外的工作对市内和省内又完全不同。

　　当时，在全国的一些主要大城市都有我们的业务往来。在省外主要是和经销商打交道。经销商的选择十分重要，因为一笔货往往就是一个车皮或几个集装箱，几十万的货款，还要考虑经销商的仓储条件、覆盖能力等等，在省个寻找客户除到当地市场实地了解各经销商的辐射范围，资金、服务外，参加每年的糖烟酒会也是一个重要的工作，一般来论“开幕式”就是“闭幕式”。该沟通的客户，该签的协议往往在开幕式前就做好了。

　　参加糖烟会，另一个好处是，由于商户云集，可以了解不可的信息，各地经销商，商业的情况，当然吃饭、喝酒是免不了的，碰到北方的客户，更是如此。一天下来，伤神不少。

　　当时，杭州中萃的省外销售部在业界可是有名气的，我们的业务范围广，业务量多，很有冲劲，最成功的是在成都。我们几乎把竞争对手赶了出去，只是最后来公司货源供不上，要全面保证市内和省内的生意，而使省外许多的客户断货，给了对手从反扑的机会。在这个问题上，我与公司发生了分歧争执。我认为，保证市内和省内市场是对的，我也是从市内和省内出来的，当然知道其重要性，但对于省外的客户也不能一刀两断地全部断货，对于一些重点地区，重点客户，在不能保证全部订单量的情况下，可以先发一个集装箱或小部分货物，将客户维持住，稳住市场。毕竟在省外，市场上我们有强劲的竞争对手（Cocacola其他装瓶厂），一旦客户断货了，客户的客户也就会断货，时间一长，市场就消失了，等到你下次再去，就要等客户仓库中现有产品的存货卖空了，再和你交易，这其中的变数就大了！

　　很遗憾，最终公司没有采纳我的意见，我至今都觉得很可惜。

　　在做省外销售时，我们还有一个秘诀。那就是和客户说，杭州中萃的雪碧是用西湖水灌制的。质量特别好。这往往能激发起人们美好的联想。

　　若干年后，我在美国强生工作，我才领悟到当时的市场断货主要是Cocacola不作销售预估所致。本来一条流水线供应杭州市场，随着业务拓展到省内外市场，产量自然跟不上了。这是后话。

　　在省外销售部工作期间，还有一个困扰我们的问题，就是运输。虽然我们采用了保险和保价运输两种方式，但货物到达，发现少还是普遍的现象，我们的人员也曾按公司的要求亲自到火车站你看看装车、封条，我也与业务代表飞往目的地城市，特地去货运站查看，还是不得法。有时，运输单据上写着“封条完好”，但客户收货时告知货物少了，也真弄不清楚。

　　在省外销售部工作期间，易拉罐的销售是一大问题。大家知道易拉罐内有一层膜，而Cocacola中的磷酸渗透性很强。只要易拉罐的内壁在搬运过程中碰撞而稍微有些折摺，里面的可口可乐就会渗漏出来，渗漏出来的可乐也会渗透到其它的易拉罐。一罐罐的渗漏下去，引起整箱、整堆的渗漏，损失严重。当时，杭州中萃是没有Cocacola易拉罐生产线的，所有市场上的易拉罐均有我省外销售部负责，从上海可口可乐进货（位于上海大柏树，五角场），当时可口可乐在上海有两家投资，另一家即位于上海闵行的申美。开始，大家不知道原因，后来从实际工作中我们总结认为，易拉罐的运输管理很重要，并建议公司和各经销商凡是易拉罐到货，仓库都必须仔细检查，发现有渗漏的要马上拿出，否则后果严重。同时对易拉罐堆头要定期翻箱检查，公司采纳了我们的建议。并给各地经销商发了专门的函件。

　　在可口可乐，“老外”和COCACOLA（中国）有限公司的代表检查市场是很平凡的事，他们的行事方法不同。如前所述，办公室放客户卡的柜子是不上锁的，他们会径自走到柜子前，随意取出客户卡，问业务代表一些市场上的问题，并会按照客户卡上的地图去跑一边，如果发现某家客户的库存为5箱，而你写了2箱，或是成旧的POP没有更换，那就证明你没有拜访，有时他们也会和你一同拜访，如果发现有客户断货了，就证明你上次的定单不足，或是拜访频率不够，或是你上次根本就没拜访，有时候断货是公司生产跟不上所致，他们也会认正记录。在COCACOLA，一切的问题就这么简单，他们不会听你的报告几个小时，而是拿掉领带和你一起去跑市场。

　　我就曾和COCACOLA（中国）有限公司总裁陈其伟先生、海南可口可乐总经理鲁大伟先生跑过市场，至今还记得陈其伟总裁在检查市场的时候，兴致勃勃地与我谈起当时公司正在开发一种便携式冷藏箱，里面可以放上几瓶冰镇的COCACOLA，冷藏效果非常好。而与鲁大伟先生跑市场则更有趣了。鲁大伟是美国人，鲁大伟是其中国名字，记得那时侯跑市场，他总爱背一个“美能达”的照相机，出发前他还问我是否将领带拿掉，我们是一起骑自行车出发的，鲁大伟中文好，路过杭州马腾路时，发现一家新开的小店，我就停了下来，向店老板“推销”COCACOLA，并拿出客户卡告诉店老板附近几家店买的很好，店老板一听就答应进货了。鲁大伟在一边看着，拍拍我的肩膀说：“你可以成为可口可乐专家了。”后来，中午，我们在浙江大学四食堂吃了快餐，鲁大伟筷子用得还不错。

　　现在，我总是建议那些企业大老板每年安排一定的时间下市场看看，市场情况往往和汇报的情况是不同的，而且，最好每年都拜访一下您的TOP10大客户，或是你的前3位的原料供应商（如果可能的话），告知他们您的企业发展规划，预期拓展规模，取得共识，并更多的了解市场一线情况。

　　1992底，可口可乐在海南三亚举行了大型的战略研讨会，当时参加的有全中国所有的十三家装瓶厂，代表人数达八十余人。有些公司的厂长、销售部经理都来了，大家聚集一堂，还包括可口可乐（中国）有限公司的经理人员，会议主要是研讨中国进入ＷＴＯ后，饮料行业所面临的一些问题，商业环境未来的发展趋势，国外如香港、台湾的一些成功经验，会议上明确地提出了我们的战略方向，同时还做了营销方面的培训。给我们培训的就是大名鼎鼎的上海申美秦为民先生，他讲课的风采、内容给我们留下了深刻的印象。

　　这是我在Cocacola工作四年多来难得的一次休息、学习的机会，三亚的风光旖旎，我们住在南中国大酒店，从房间望出去就是大海。会议历时半个月，在Cocacola的大家庭中大家互交朋友，往日战场上的竞争对手，现在成了一家人，相互取经。在这次战略研讨会上，Cocacola请来了原上海正广和退休的老员工，给大家培训仓储管理，可口可乐的经理人员无论国籍都在下面认真地听着，作着笔记。大家虚心的称那位老员工“老法师”，特别是可口可乐（中国）有限公司的经理们更是毕恭毕敬。我不由地感叹，当我们喊着“狼来了”的时候，当我们整天叫着国际牌子对民族工业的冲击的时候，象Cocacola这样的伟大企业却在虚心地向本土“已被打败”对手学习，难能可贵，真的值得我们深思。

　　在会议结束的考试中，我获得了第四名，这也是中萃集团（杭州中萃、南京中萃等企业）。唯一上榜的人员，内心十分激动，受到可口可乐亚太区行政及人事总裁麦廷安先生的奖励。

　　我从８９年进入Cocacola，经历了公司的开业（我经历了两次开业典礼，第２次是在上海闵行——强生（中国）有限公司开业），出水，从销售代表作起，是杭州中萃唯一一个在市内销售，省内销售，省外销售部工作过的人员，在我自身的努力的同时，我也衷心地感谢公司领导对我的培养，还有团队合作伙伴的支持，我是中萃历史上最年轻的主任级干部，也是杭州中萃第一个外派经理（去天津美登高）。我们在Cocacola留下我们的足迹，Cocacola也为我们打上了COKE的烙印。

　　海南回来后三个月，我离开了Cocacola，加入了美国强生。